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더블유 인사이츠/아트 스피치 대표

서식번호
TZ-SLE-1932402
등록일자
2015.12.09
분량
2 page
판매가
1,000
파일 포맷
Adobe PDF (pdf)
조회
906건

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더블유 인사이츠/아트 스피치 대표 자료입니다

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소개글

강의를 시작하면서 가진 목표는 제가 만든 프로그램을, 제가 원하는 곳에서, 제 스타일로 전달하는 것이었습니다. 지금의 저를 보고 사람들은 이미 다 이룬 것이 아니냐고 말하지만 이제 절반 정도 왔다고 봅니다. 아직도 갈 길이 멀어요.” “직원의 마음을 읽고 싶다면, 스킬보다는 경청"강의를 시작하면서 가진 목표는 제가 만든 프로그램을, 제가 원하는 곳에서, 제 스타일로 전달하는 것이었습니다. 지금의 저를 보고 사람들은 이미 다 이룬 것이 아니냐고 말하지만 이제 절반 정도 왔다고 봅니다. 아직도 갈 길이 멀어요.”기업 연수원에서 모시고픈 강사 1 순위, CEO 및 정치인의 스피치 강사, 연간 강의로 버는 돈이 10억이 넘는 스타 강사. 자신이 개발한 교육 프로그램만 100개가 넘고, 집필한 책마다 인기 가도를 달리면서도 아직 도전해야 할 분야가 많다는 이가 있다. 바로 더블유 인사이츠(W. Insights) 김미경 대표가 그 주인공.스물아홉 살부터 기업 강의를 시작했다는 김 대표의 전공은 뜻밖에도 음악이다. 그의 사회 첫발도 광고회사 CM 작곡. 회사를 그만두고 시작한 피아노 학원 경영 1년 사이 주변 학원장들이 놀랄 만큼의 사업 성공을 거둔 그는 쏟아지는 요청에 의해 성공 사례 발표회를 갖으면서 자신의 강의 재능을 발견했다. “어렸을 때부터 남을 이끌고, 중심에 서는 걸 좋아했어요. 반장이든, 체육부장이든 일단 리더로 서면 제가 이끈 조직이 1등이어야 했죠. 이런 성향이었으니 음악은 학창시절 제가 힘 쏟은 분야였지만 평생의 저를 이끌기에는 역부족이었던 것 같아요.”우연한 계기로 발견한 재능은 그를 망설임 없이 산업 강사로 이끌었다. 그는 현재 대한민국 대표 강사로 성장했다. 강사의 애정만큼 강의의 질은 상승!김 대표는 강사의 기본자세로 교육생들에 대한 애정을 꼽는다. 자신의 프로그램을 자신이 원하는 방식대로 강의하지만 그 바탕에는 해당 기업이 있어야 하고 직원들이 있어야 한다는 것이다. 이 점은 강사는 물론 교육 담당자에게도 강조하는 부분이다. 그는 간혹 기업 교육 담당자들이 강사를 결정할 때 강사의 이력이나 강의 스킬만을 기준으로 삼고, 강사가 자사와 교육생에게 보이는 애정을 간과하는 경우가 많다고 지적한다. 기업 교육에 있어 외부 강사의 해당 기업에 대한 애정은 강의 질을 결정하는 최대 관건이라는 것.“저는 30대에도 저보다 훨씬 나이 많은 이들 앞에서 인생을 이야기 했어요. 지금도 60대 할머니, 할아버지 앞에서 살아가는 방법에 대해 강연하기도 해요. 우스운 일이기도 하지만, 그들은 제 강연을 비웃지 않고 공감하며 고개를 끄덕이죠. 강의란 그런 것입니다. 애정을 갖고 진심으로 이야기할 때 그들은 제 겉모습을 보기 보다는 제 말에 귀를 기우리죠.”김 대표는 자신의 강의 인기 비결을 ‘친근함’이라 꼽는다. 남녀노소, 학력의 고저를 막론하고, 부자든 아니든 누구나 들어도 내 이야기 같은 강의가 그들에게 공감을 불러온다. 이곳저곳 강의를 다니다보면 감자, 고구마에서부터 집에서 키운 화분까지 다양한 선물을 받곤 한단다. 그 역시 이들에게서 친근함을 느낄 수밖에 없다고. 얼마 전에는 그의 책을 읽었다며 교도소에 수감 중인 죄수들이 편지를 보내기도 하고, 출판 기념 강연 때는 30여 명의 고등학생들이 단체로 참가하기도 했다. 김 대표는 자신의 강의와 책을 통해 많은 이들이 삶의 방향을 설계하는 것에 보람을 느낄 따름이다. “기업 강의를 워낙 오래하다 보니 강의 초창기에 만났던 사원, 대리들이 이제 어엿한 기업의 중역으로 성장해 있어요. 그들이 저를 다시 만나 그때 당시 회사를 그만 두려고 했었는데 강의를 통해 다시 한 번 생각하게 됐고 지금까지 힘이 된다고 얘길 하더라고요. 지금 그들의 모습, 그리고 이런 말 한마디 한마디가 제게 큰 힘이죠.”소통하려면 경청하라김 대표는 직원들과 소통하고자 하는 인사 담당자라면 ‘경청’하라고 조언한다. 많은 CEO 및 인사 담당자들이 직원의 마음을 읽고자 스킬을 익히지만, 소통이란 스킬의 문제가 아니라 마음 자세의 문제라는 것. 귀가 막히면 말하기도 쉽지 않듯, 직원들의 이야기를 듣지 않으려 하는 CEO는 결국 자신의 생각도 제대로 전달하지 못하는 사람이 될 거라고 목소리를 높였다. “커뮤니케이션 스킬이 대단한 것이 아닙니다. 특별한 시간에 마주 앉아서 차를 마시며 얘기한다고요? 이런 교과서적인 방법보다는 그냥 단순하게 귀를 여세요. 그리고 직원의 목소리를 들으십시오. 그럼 보이고 통할 것입니다.”그는 스피치에 대해 고민하는 이에게 세 가지 방법을 조언한다. 먼저 스피치 할 수 있는 위치의 사람이 되는 것이 첫째다. 여기서 위치란 지위에 국한된 것은 결코 아니다. 다만 자신의 말을 사람들이 듣고 싶어 하도록 스스로를 끌어올리라는 얘기다. 꽉 찬 대화는 귀를 기울이게 한다. 배울 게 많은 이의 말은 그 목소리가 작더라도 사람들은 놓치지 않는다. 즉, 말로 먼저 앞서려고 하지 말고 그 속을 채우라는 조언이다. 두 번째로 ‘관찰’을 꼽는다. 그는 가장 위대한 스피커는 예리한 관찰자라는 정의를 내린다. 다른 사람의 생각, 모습 등을 관찰해서 전달하는 것만으로도 뛰어난 스피커로 한 발짝 다가서게 된다는 뜻이다. “이 같은 부분이 모두 채워졌을 때는 마지막으로 연구해야 할 부분이 바로 스킬입니다. 졸리지 않게 청중을 이끌고, 그들과 호흡하면서 전달하는 기술은 맨 나중에 익히세요. 그리고 이때에는 청중에 대한 사랑을 꼭 가지십시오. 무언가를 가르치겠다는 생각보다는 이들을 이해하고 함께 대화한다는 자세로 임하는 것이 중요합니다.”정은혜 기자 Jung@hrinsight.co.kr
1672 100006366 08_HRM(48~49).pdf 직급체계개선을 통한 수평적 커뮤니케이션 활성화 월간 HRINSIGHT 2010년 08월호 인력운영 1, 000 2010-07-15 직급체계개선을 통한 수평적 커뮤니케이션 활성화, 국내외 HR운영 이슈와 트렌드를 분석하고 각 사의 사례를 공유한다. , 김종득, 직급체계개선을 통한 수평적 커뮤니케이션 활성화 “직급체계개선이 커뮤니케이션과 관계가 있다고?” ‘이게 무슨 말인가’ 하고 의아해 하실 분들이 있을 줄 안다. 이제 그 궁금증을 풀기 위해 실제 도입사례를 함께 공유해 보기로 하자. 김종득휴먼인사이트 그룹 이사(경영학박사)finehill21@empas.com“직급체계개선이 커뮤니케이션과 관계가 있다고?” ‘이게 무슨 말인가’ 하고 의아해 하실 분들이 있을 줄 안다. 이제 그 궁금증을 풀기 위해 실제 도입사례를 함께 공유해 보기로 하자. 이번 호에서는 직급체계개선의 또 다른 사례(B사)를 소개하고자 한다. B사는 해당 그룹의 고객을 대상으로 다양한 인터넷서비스사업을 추진하고 있는 업체며, 2009년에 매출액 7, 000억, 인원은 600명 규모의 중견회사였다. B사는 인터넷사업의 특성상 급속한 경영환경의 변화에 탄력적으로 대응할 수 있는 인력 및 인사기준(직급체계·보상체계·평가체계·승진체계)을 마련하고자 개선작업을 추진하게 되었다.직급체계개선의 주요내용B사는 과거에 보수적이고 안정성을 중시하는 회사로서 기존의 사원1(고졸/전졸)-사원2(대졸)-대리-과장-차장-부장의 6단계 직급형태를 보유하고 있었다. 그런데 현재의 직급체계로는 인터넷산업처럼 빠르게 변화하는 경영환경에 대응해 신속한 의사결정도 어렵고, 인력의 유연한 활용에 장애가 된다고 판단했다. 그래서 이러한 요구에 대응하는 방법으로 직급구조를 단순화시켜서 업무처리를 신속히 하고, 인력 및 조직의 효율성을 높이고자 했다. 직급구조의 단순화를 위해서 현 직급별 보유인력·승진소요연한·직원들의 수용도 등을 분석하고, 대안별 장단점을 비교·분석해 직급을 3단계로 대폭 간소화했다.직급이란 말 대신 Role Level(R/L: 역할레벨)이라는 의미를 설정하고, ‘직급 = 역할’의 개념으로 명확히 설정했다. R/L은 해당직급에서 수행해야 하는 역할을 말하는 것이다. R/L은 3단계이며 S(Succession: 팀장 및 팀장후보군), P(Playing: 주도적 업무수행과 코칭역할), D(Development: 필요역량의 주도적 개발역할)로 해당R/L에 요구되는 역할을 설정했다.여기서 눈 여겨 보아야 할 점은 R/L의 용어가 역할개념의 의미로서 S·P·D로 표기하기로 했다는 점이다. 흔히 일반적으로 직급표기는 Manager·Senior·Junior를 쓰거나 Grade1·Grade2·Grade3로 표기하기도 한다. 이런 형태는 직원들에게 역할에 대한 이해나 인식을 명확히 제시해 줄 수 없기 때문에 B사처럼 ‘역할개념 = 역할표기’로 표기하는 것도 고려할 만하다고 판단된다. 직급 간소화(3단계)가 갖는 의미는 무엇일까. 첫째, 연공적 인사에서 우수인력(고성과자)을 중시하는 인사로의 전환이라고 할 수 있다. 지금까지는 해당직급에서 일정한 체류기간(예, 대리 3년 체류 과장)이 되면 상위직으로 승진자격이 주어지고, 승진대상자가 되면 특별히 하자가 없는 경우 승진하게 되었다. 그런데 직급이 단순화되면서 해당직급 내에서 체류기간이 길어지게 되었고, 해당직급 내의 동기부여가 필요하게 되었다. 즉 ‘해당직급 내에서 경쟁을 통해서 누가 성과를 많이 냈는가’에 따라 그에 상응하는 보상을 중시하는 성과지향적 조직문화로 변화를 유도했다. 둘째, 다단계의 신분호칭을 폐지하고 팀원이면 ‘매니저’라는 통일된 호칭을 사용하도록 했다. 기존에는 팀원이어도 대리-과장-차장-부장이라는 신분호칭으로 불리었지만, 이제 팀원을 모두 ‘매니저’로 호칭했다. 그러다 보니 전에는 직원들이 부장이나 차장과 대화하려면 왠지 불편하고 거리감을 느꼈지만, 상하를 막론하고 ‘매니저’로 통일된 호칭으로 더 쉽게 접근할 수 있는 분위기가 조성되었다. 또한 하위직원들은 ‘매니저’라는 호칭이 상호존중감을 준다는 인식이 있어 좋은 반응을 얻게 되었다. 이러한 변화는 ‘매니저 = 팀원’이라는 인식이 자연스럽게 형성되면서 수평적 커뮤니케이션을 촉진하게 되고, 조직활성화에 매우 긍정적인 영향을 미치게 되었다.셋째, ‘직급 = 역할급’ 개념의 확립을 들 수 있다. 직급이란 말 대신 Role Level, 약칭해 R/L로 표기했는데, ‘직급 = 역할’의 개념으로 정립되었다. R/L은 해당직급에서 수행해야 하는 역할을 말하는 것이다. R/L은 3단계며 S(Succession : 팀장 및 팀장후보군), P(Playing : 주도적 업무수행과 코칭역할), D(Development : 필요역량의 주도적 개발역할)로 그 역할을 명확히 제시하고 직원들에게 홍보했다. 팀장은 S Level에 한해 부여할 수 있도록 했으며, 향후 P Level까지 팀장으로 활용할 수 있도록 인력운영의 폭을 확대할 계획도 가지고 있다. 또한 영업활동을 위한 부서는 원활한 영업활동을 위해서 좀 더 유연하게 호칭부여를 할 수 있도록 융통성을 부여했다. 직급체계개선의 효과B사는 직급체계개선에 따른 개선효과가 매우 큰 것으로 인식하고 있다.첫째, 수평적 커뮤니케이션이 크게 향상되었다는 점이다. 직급체계의 3단계 단순화, 직원호칭의 통일은 조직의 활력과 원활한 의사소통을 촉진하는 분위기가 조성되었다.둘째, 인력활용의 유연성과 성과향상에 기여도가 크게 높아졌다는 점이다. R/L이 3단계로 단순화되었기 때문에 기존의 직급계층화에 따른 의사결정지원이나 인력활용의 장애요인이 해소되었다. 또한 직원들이 더 높은 연봉을 받기 위해 성과향상에 몰입하는 분위기가 조성되었다.셋째, 역할에 따른 인식의 변화를 들 수 있다. 지금까지 모호했던 역할을 R/L에 의해 본인에 주어지는 수행역할을 보다 명확히 인식해 조직성장과 성과향상에 기여하기 위해 적극적으로 노력하게 만든 것이다. 기존의 다단계 직급구조를 가지고 있는 회사는 이제 직급체계개선에 대해 눈 여겨 볼 필요가 있다. 직급체계의 개선은 단순히 직급축소·호칭변화의 문제가 아니고 평가와 보상 등 인사전반에 변화를 가져올 뿐만 아니라, 환경변화의 신속한 대응과 커뮤니케이션 활성화에도 커다란 영향을 미치게 된다. 회사의 경쟁우위와 생산성이 강조되는 경영환경 속에서 인사변화를 통해 조직성과에 기여할 수 있도록 인사관계자들의 용기와 헌신을 기대해 본다.
1673 100006367 08_HRM(50~51).pdf 2010 상반기 M&A 트렌드 리포트 월간 HRINSIGHT 2010년 08월호 인력운영 1, 000 2010-07-15 2010 상반기 M&A 트렌드 리포트, 국내외 HR운영 이슈와 트렌드를 분석하고 각 사의 사례를 공유한다. , 박진석, 2010 상반기 M&A 트렌드 리포트 2010년도 상반기가 훌쩍 지났다. 2009년 말을 기점으로 M&A시장이 살아날 것처럼 보였으나, 머저마켓(Mergermarket)의 자료에서도 확인할 수 있듯이 아시아·태평양 지역의 M&A 추이는 2008년도의 미국발 금융위기 시점과 유사하게 하락하고 있다. 이는 그리스 등 유럽발 금융위기와 맞물려 많은 기업들이 지갑을 닫았기 때문이다. 박진석Mercer Korea M&A Advisory 상무Jin-Seok.Park@mercer.com2010년도 상반기가 훌쩍 지났다. 2009년 말을 기점으로 M&A시장이 살아날 것처럼 보였으나, 머저마켓(Mergermarket)의 자료에서도 확인할 수 있듯이 아시아·태평양 지역의 M&A 추이는 2008년도의 미국발 금융위기 시점과 유사하게 하락하고 있다. 이는 그리스 등 유럽발 금융위기와 맞물려 많은 기업들이 지갑을 닫았기 때문이다. 국내에서도 포스코의 대우인터내셔널 인수, SK텔레콤의 말레이시아기업 지분투자, LG생활건강의 더페이스샵 인수, GS리테일·마트, AK면세점, 바이더웨이 매각 등 외에 뚜렷하게 진행된 딜(Deal)이 없었다. 국내 기업들간의 딜에서는 적절한 매물이 없었고, 실사 수준에서 셀러(Seller)와 바이어(Buyer)간의 진행은 있었으나 최종 계약까지 완료된 딜이 마땅히 없었기 때문이다. 다만, 현재 진행형인 쌍용자동차 등의 Mega-deal들이 남아 있고, 다수 국내 대기업들이 Crossborder deal을 추진 중에 있으므로 하반기는 작년과 같이 긍정적인 흐름을 기대해 본다.M&A 실행환경상반기에 실시된 Nixon Peadbody사의 조사에 따르면 바이어 입장의 서구기업들은 현재 사업과의 시너지창출 측면과 시장 점유율 확대측면에서 M&A를 추진하지만, 셀러 입장에서는 현금흐름을 개선하거나, 기존 시장에서 빠져 나오기 위해서 M&A를 추진했다고 한다. 따라서 M&A를 이제 막 시도하고자 하는 우리 기업들은 타깃을 찾을 때 단지 좋아 보인다는 막연한 기대에서 딜을 추진하지 말고, 기존 사업과의 시너지를 명확히 창출할 수 있는 분명한 근거를 갖고 딜에 뛰어들어야 3년 뒤의 성공가능성이 높아질 것이다. 부실자산·기업 매각 추진 딜에서는 기업에게 매각하는 것이 좋은데, 이는 바이어 기업이 영위하고 있는 산업 혹은 셀러 기업 관련 산업에 대한 지식과 경험이 있고, 피인수 기업과의 조직역량, 인적역량, 제품·서비스 등을 활용해 시너지를 창출할 수 있는 가능성이 높을 수 있으므로, 가급적이면 사모펀드 등의 재무적인 투자전문기관에 기업을 매각하는 것보다는 조직과 직원 입장에서도 중장기적으로 긍정적인 상황을 기대할 수 있기 때문이다. 따라서 매각하는 측에서는 매각이 순조롭게 이뤄지기 위해서는 우발채무(인사 측면에서는 퇴직충당금·퇴직연금 미적립, 직원관련 소송 등) 혹은 계약해지상황이 발생하지 않도록 M&A 협상이 진행되기 전에 셀러 기업의 사업 전반에 대해 사전실사 측면의 검토를 통해 적기에 매각이 완료될 수 있도록 노력이 필요하다. Roland Berger사의 연구에서도 M&A가 실패한 기업들의 가장 큰 원인은 바이어측은 딜 추진단계에서 시너지 창출에 대해 지나치게 낙관적으로 접근하는 경우와, 셀러측은 무턱대고 매각을 추진하다가 우발채무 때문에 매각가격이 낮춰지거나 계약해지조건에 충족돼 많은 노력을 들여 실사를 추진했음에도 불구하고 딜이 깨지는 경우를 지적한다. 또한 HR부서도 딜이 추진되는 환경을 전략적으로 분석하고 이해해야 하며, 조직기능 관리측면에서도 협업과 통합이 원활히 될 수 있도록 상시적으로 소통해야 함을 강조하고 있다.처럼 글로벌 금융·경제 위기로 인해 국내외에서 M&A가 활발히 추진되고 있지는 않지만, 한번 추진할 때 성공의 가능성을 높이기 위해 각론 측면에서 계약·협상의 성공 가능성을 높이고, 시너지를 창출할 수 있는 소통과 참여형 딜을 추진하려는 노력을 서구기업들은 2010년도에는 보여 주고 있다.
1674 100006368 08_HRM(52~53).pdf BSC를 전략적 학습도구로 발전시켜라 월간 HRINSIGHT 2010년 08월호 인력운영 1, 000 2010-07-15 BSC를 전략적 학습도구로 발전시켜라, 국내외 HR운영 이슈와 트렌드를 분석하고 각 사의 사례를 공유한다. , 서성봉, BSC를 전략적 학습도구로 발전시켜라 1992년 Kaplan과 Norton이 제시한 균형성과표(BSC: Balanced Scorecard)라는 전략성과관리방식은 현재 민간기업과 공공조직에 널리 보급됨으로써 하나의 대표적인 성과관리시스템으로 정착되어가고 있는 듯하다. 이제 이 전략적 성과관리방식은 우리나라 대부분의 민간기업 및 공공조직에 의해 도입·운영되고 있다. 그러나 아직도 BSC는 전략목표달성을 위한 구체적인 조직활동개선 및 조직의 성과를 높이기 위한 상호작용 메커니즘을 형성하기보다는 평가를 통한 통제수단으로써의 역할을 벗어나지 못했으며, 기업성과에 대한 사실을 중심으로 한 정교한 원인분석 및 성과이슈에 대한 학습과 피드백과정이 형식에 치우쳐 있는 실정이다. 서성봉(주)유니베라 경영지원팀rcnd@univera.com1992년 Kaplan과 Norton이 제시한 균형성과표(BSC: Balanced Scorecard)라는 전략성과관리방식은 현재 민간기업과 공공조직에 널리 보급됨으로써 하나의 대표적인 성과관리시스템으로 정착되어가고 있는 듯하다. 이제 이 전략적 성과관리방식은 우리나라 대부분의 민간기업 및 공공조직에 의해 도입·운영되고 있다. 그러나 아직도 BSC는 전략목표달성을 위한 구체적인 조직활동개선 및 조직의 성과를 높이기 위한 상호작용 메커니즘을 형성하기보다는 평가를 통한 통제수단으로써의 역할을 벗어나지 못했으며, 기업성과에 대한 사실을 중심으로 한 정교한 원인분석 및 성과이슈에 대한 학습과 피드백과정이 형식에 치우쳐 있는 실정이다. 이러한 단점은 특히 기업의 성과제고를 위한 전략적 학습을 방해하게 되며, 설정된 전략목표와 이에 정렬된 조직활동이 바람직하지 않은 편차를 나타낼 때 이의 원인을 파악해 수정조치를 취하는 과정의 관리를 어렵게 만들 수 있다. 따라서 본 호에서는 BSC를 통한 전략적 학습의 중요성 및 학습의 매개체 역할을 수행할 수 있는 방안에 대해 설명하고자 한다.선순환 학습체계구축의 중요성BSC는 단순히 통제가 아닌 전략실행을 촉진하는 학습의 선순환을 위한 도구로 바뀌어야 한다. 다시 말해 BSC라는 전략적 성과관리시스템을 통해 기업의 전략성과를 사실에 기반해 정교하게 분석하고 성과창출구조에 대한 학습 및 피드백 과정을 충실히 수행할 수 있어야 한다. 매년 다수의 기업전략을 실행하다 보면 성공뿐만 아니라 실패도 따르기 마련이다. 비록 이러한 실패가 가시적 전략성과달성에 도움이 되진 않지만, 향후 전략실행의 성공가능성을 높여주는 원천으로서 작용할 수 있다. 그러므로 BSC의 성공적인 전략실행과 더불어 실패한 전략과제에 대해 철저히 분석해 실패에서 얻은 경험지식과 노하우를 학습과정을 통해 지식자산화해야 한다. 그러나 필자의 경험상 BSC운영기업 가운데 실패에 대해 관대한 조직을 많이 보질 못했다. 이는 BSC도입 후에도 기업들이 가시적 재무성과만을 중시하거나, 실패를 용납하지 않는 조직구조, 문화를 벗어나지 못하는 경우가 많기 때문이다. 이러한 실패에 관대하지 못한 조직의 특징을 살펴보면 무리한 목표의 요구와 더불어 부진한 성과에 대한 질책과 비난, 갈등이 난무하기 쉬우며, 경영회의는 나열식 보고처럼 일방적으로 이루어진다. 또한 새로운 변화나 도전적 과제를 설정하는 것이 불가능하게 되며, 장기적으로는 조직의 성과창출능력의 한계에 직면하게 되고 신규성장동력 발굴에도 큰 부담을 안게 된다. 반면 선순환 학습도구로서의 BSC를 갖춘 조직은 전혀 다른 모습을 보여준다. 축적된 데이터 및 추정을 기반으로 합리적이고 도전적인 목표합의가 진행되며, 정밀한 전략성과측정 및 미흡한 전략성과에 대한 원인을 분석하고 대안을 마련해 커뮤니케이션하도록 함으로써, 전략과제의 이슈해결에 필요한 지식 및 해결역량습득과 더불어 전략과제의 적정성에 대한 검토도 함께 이루어진다. 또한 미흡한 전략성과의 이슈에 대해 집단적 해결을 위한 노력 속에서 실패는 상벌의 대상이 아닌 학습의 대상이 된다. 이를 통해 경영회의 및 단위조직간 전략커뮤니케이션에서 부진실적의 원인에 대한 정확한 분석과 활발한 토론이 진행될 수 있다. 전략적 학습의 도구로서의 BSC기업은 BSC의 도입이 가지고 올 많은 효과를 기대함과 동시에 구축 후 운영활성화를 위해서 BSC의 해결과제에 대한 철저한 대응방안과, 이를 마련하기 위한 학습역량을 확보해 나가야 한다. 이러한 해결과제에 대한 인지 및 대응, 학습을 효과적으로 이루어나갈 때 BSC가 단순한 평가도구로서 전락하는 것을 막고 BSC를 통해 지속적인 전략실행능력을 극대화할 수 있다. 국내기업의 BSC 도입의 목적은 조직의 성과측정을 위한 도구적 역할과 조직의 향후 운영방향과 관련된 전략적 측면, 그리고 성과를 중심으로 조직구성원간의 커뮤니케이션을 제고하는 조직학습적인 측면을 모두 포함한다. 즉 BSC가 조직의 성과측정을 위해 단순한 성과관리의 도구적 역할만 수행하는 경우도 있으며, 조직의 혁신과 변화관리를 주도할 핵심적 변화관리의 원천이 되는 경우도 있다. 그러나 BSC가 기업내부에 제대로 정착하고 전략적 학습도구로서 발전하기 위해서는 변화관리를 주도할 핵심적 변화관리도구로서 조직 구성원들에게 이해되어야 하며, 이를 기반으로 운영원리와 철학을 기업내부에 조직화해야 한다. 또한 BSC가 성과측정 및 전략관리시스템일 뿐만 아니라 성과를 중심으로 조직 내외에서 의사소통이 이루어지도록 하는 데 초점이 있다는 점도 유념하여야 한다. 실패한 전략과제 및 미흡한 성과동인의 성과에 대한 학습도구로서 BSC에 대한 인식이 견고하지 않은 상태에서, 지나친 통제 및 평가위주의 운영은 결코 안정된 전략실행을 보장해주지 않는다. BSC가 조직의 중요한 의사결정을 위해 필요한 정보를 제공받고 전략실행의 주요이슈를 해결하기 위한 집단적 학습도구가 아닌 구성원 개개인을 평가하기 위해 성과를 관리해야 한다는 쪽으로 치우쳐져 있다면, 성공적인 BSC의 도입운영은 이루어질 수 없다. 따라서 BSC의 성공적 정착을 위해서는 운영상의 이슈에 대한 조직구성원의 의견을 충분히 반영하는 것은 물론 BSC의 평가결과의 충분한 정보공개, 그리고 그 결과를 둘러싼 상호학습의 기회를 제공해야 할 것이다.
1675 100006369 08_HRM(54~55).pdf 중소기업 임금설계 방향 월간 HRINSIGHT 2010년 08월호 인력운영 1, 000 2010-07-15 중소기업 임금설계 방향, 국내외 HR운영 이슈와 트렌드를 분석하고 각 사의 사례를 공유한다. , 박찬국, 중소기업 임금설계 방향 문화적 충돌이 발생하고 있다. 가슴 속의 정서와 생활에서는 사람 중심의 문화로 활동하면서 제도는 일 중심으로 만들고, 운영은 사람 중심으로 하고, 일에 대한 평가도 사람 중심의 비중이 높다. 이러한 환경에서 구성원은 문화적 충격을 겪고 있다. 박찬국HPS경영컨설팅 지도교수kanpark.com문화적 충돌이 발생하고 있다. 가슴 속의 정서와 생활에서는 사람 중심의 문화로 활동하면서 제도는 일 중심으로 만들고, 운영은 사람 중심으로 하고, 일에 대한 평가도 사람 중심의 비중이 높다. 이러한 환경에서 구성원은 문화적 충격을 겪고 있다. 임금제도를 설계할 때 구성원의 의식과 문화를 고려해야 한다. 그 문화의 축이 이동하고 있다. 한국인과 그 기업문화가 일 중심인가 사람 중심인가를 말하면 사람 중심의 문화라고 말하는 데 이견이 별로 없다. 그러나 많은 기업의 제도는 일 중심으로 그 축의 이동을 시도하고 있다. 임금설계를 위한 조건제도를 설계하고 수립하고자 할 때 담당자가 견지해야 할 3가지 시각이 있다. 그 첫 번째는 제도를 설계하고 수립할 때 CEO의 입장에서 설계하고 수립해야 한다. 아무리 좋은 제도라 해도 CEO의 마음에 벗어나면 그 제도는 도입할 수 없다.두 번째로 살펴야 할 것은 CEO입장에서 만들어진 제도를 조직구성원의 시각에서 바라보고 해석해야 하는 것이다. 아무리 CEO의 입장에서 선호해도 조직구성원의 반대가 심하면, 그 제도는 갈등의 불씨가 되기 때문에 구성원의 시각에서 해석하고 수용가능한 제도인지를 견지해야 한다.끝으로 세 번째는 운영자가 되어서 판단해야 한다. CEO가 좋아하고 구성원이 좋아해도 운영가능하고 성과가 나올 수 있는가를 운영자의 입장에서 해석하고 도입가능성을 타진해야 한다. 이상의 3가지 측면을 항상 유념하고 제도를 설계해 나가야 함을 기억해야 한다. 연봉제임금체계의 현상많은 기업의 임금체계는 연봉제라는 옷을 입고 있다. 그런데 연봉제를 시행함에 있어서 몇 가지 문제점이 나타나고 있다. 연봉제운영을 하면서 현재 근무하고 있는 직원보다 경력이 적고 젊은데도, 급하게 채용을 하려다 보니 급여를 더 높여 주는 현상이 종종 발생한다. 또 연봉협상시 협상능력차이로 연봉이 동기보다 적게 책정되었다는 사실을 차후에 알게 된다. 이때 직원들의 불만이 나오면 ‘연봉제’라는 말로 그 상황을 무마하려 하며, 각 직원의 임금은 서로 비밀에 붙이고 상호대화를 하면 안 되는 규정을 설정한다. 그러나 우리나라 기업정서에서 빠른 시간 내에 직원들이 속사정을 알게 되고 불만이 높아진다. 이로 인해 분위기가 나빠지고 불쾌한 직원은 마음이 떠나면서 새로운 조직을 알아보려는 현상도 생긴다. 연봉제는 일 중심의 제도다. 능력과 성과를 일 중심의 평가에 의해 보상을 받는 것이 타당한 제도다. 일하고 난 후 일의 결과를 평가해야 하는데, 평가를 적정하게 할 수 있도록 평가제도가 설정되어 있는가. 조직의 평가제도가 일과 평가와 보상이 일관성 있게 이루어지도록 제도가 설정되어 있는가. 일을 하기 위한 행동과 평가를 잘 받기 위한 행동의 방향이 다르면 구성원은 어느 방향으로 행동하는가. 이러한 몇 가지 과제를 해소하기 위해 조직은 제도를 구축하고, 제도담당자는 이를 실행할 수 있는 역량과 자세를 학습해야 한다.임금제도 설계방향임금은 위생요인에 속한다. 임금은 원천적으로 갈등의 원인이다. 조직에서 임금이 차지하는 비중이 조직에서 소요되는 총비용의 50%를 차지한다는 통계가 있다. 때문에 임금 COST를 한 푼이라도 아끼려 드는 것은 조직입장에서 당연한 논리며, 구성원은 가족을 부양하는 수입의 원천이 임금이기에 한 푼이라도 더 받고자 노력하는 것이 당연한 논리다. 임금에 대한 입장차이에 따라 주장하는 논리는 갈등을 겪을 수밖에 없다. 때문에 갈등과 불만을 없애는 것이 아니라, 갈등과 불만을 줄이는 최소한의 접점을 찾아내어 조직의 임금전략을 수립하는 것이 지혜로운 것이다. 이제 우리는 임금설계를 위한 문화와 개념의 축을 정립해야 한다. 구성원이 조직에서 몇 년 동안 근무하면서 어느 위치까지 성장할 수 있는가. 이에 대한 설계를 하고 구성원들이 살펴볼 수 있게 해야 한다. 그리고 자신이 성장해 나가는 미래의 모습을 보면서 자신의 임금상승곡선을 볼 수 있다면, 조직에서 희망과 미래를 보며 성과를 높이기 위한 노력을 할 것이다. 입사해서 밥값 할 때가 되면 조직을 돌아보면서 자신의 미래를 그릴 수 없기에 조직을 이탈하려고 하는 그 마음을 잡을 수 있도록 인사·임금제도를 설계해야 한다.임금곡선 설계방향구성원들에게 인사제도와 임금테이블에서 조직에 입사한 후 몇 년에 걸쳐 어느 위치까지 승진해 갈 수 있는지 알 수 있게 하며, 그에 따라 임금은 어떻게 상승되어 나가는지를 알 수 있게 해준다. 또한 이러한 임금곡선의 설계는 S자형이 되어야 한다는 논리를 전개한다. 그것은 능력과 생활에 따른 비용의 부합을 나타내는 이론에 의해서 설명된다. 조직의 임금설계담당자들은 자신의 회사 임금테이블의 임금상승곡선을 한번쯤 도식화해보자. 어떤 커브가 그려지는가. 직선형태로 나오는가, 계단식으로 나오는가.임금테이블을 설계하고 임금의 상승에 따라 그 곡선을 그리면 S자가 나올 수 있도록 설계할 수 있고, 원하는 시점에 원하는 커브형태를 만들어 낼 줄 아는 능력을 가져야 한다. 조직에서 임금을 관리하는 구성원은 교육을 통해 이러한 능력을 개발해야 하며, 조직의 임금설계능력과 조직의 임금전략 및 경영진의 임금철학을 함께 숙지하고 운영할 줄 아는 역량을 갖추어야 한다.다음 글에서는 임금곡선과 성장곡선을 만드는 방법, 그리고 조직의 임금지급능력을 산출하는 법에 대하여 살펴본다.ps 위생요인과 동기요인 : 위생요인은 충족이 되지 않을 때 불만이 증폭되어 분출하지만 충족된다 해서 열심히 일하도록 동기자극은 되지 않는 요인, 동기요인은 결여되어도 불만표출이 되지 않지만 충족될 때는 동기부여가 되는 요인을 말한다.
1676 100006370 08_HRM(56~57).pdf 최저임금, 결정된 임금수준 아닌 임금지급의 최저점 월간 HRINSIGHT 2010년 08월호 인력운영 1, 000 2010-07-15 최저임금, 결정된 임금수준 아닌 임금지급의 최저점, 국내외 HR운영 이슈와 트렌드를 분석하고 각 사의 사례를 공유한다. , 조영현, 최저임금, 결정된 임금수준 아닌 임금지급의 최저점 최저임금제란 국가가 노사간의 임금결정과정에 개입해 임금의 최저수준을 정하고, 사용자에게 그 이상의 임금을 지급하도록 법으로 강제함으로써 저임금 근로자를 보호하는 제도다. 매년 최저임금결정을 위한 노사협상이 진통을 거듭하고 있는 가운데 최저임금제도의 근본취지를 되새겨 볼 필요가 있다. 조영현산하노무법인 공인노무사lawpresident@hanmail.net최저임금제란 국가가 노사간의 임금결정과정에 개입해 임금의 최저수준을 정하고, 사용자에게 그 이상의 임금을 지급하도록 법으로 강제함으로써 저임금 근로자를 보호하는 제도다. 매년 최저임금결정을 위한 노사협상이 진통을 거듭하고 있는 가운데 최저임금제도의 근본취지를 되새겨 볼 필요가 있다.최저임금제도는 경제적·사회적 약층을 위한 제도로, 이에 결정적인 영향을 받는 이들은 여성·고령자·청소년 등이라고 볼 수 있다. 이들은 현 사회에서 경제주체라고 불리지 못하고 노동의 가치를 폄하당하는 저임금 취약계층노동자다. 최저임금수준의 결정은 이들에 대한 생계인권보장문제와 직결된다.최저임금은 기업체에서 기본급을 정할 때도 기준이 되지만, 고용보험법·사회보장기본법·산업재해보상보험법 등 14개 법률에 의한 법제도에 적용되기 때문에, 그 결정은 단순히 임금지급에 있어 최저임금 위반여부의 판단문제를 넘어선다.이렇듯 사회적으로 중요한 의미를 가지는 최저임금은 근로자의 생계비, 노동생산성 및 소득분배율 등을 종합적으로 고려해 결정된다. 여기서 특히 중요한 것은 결정된 최저임금기준으로 임금을 받는 근로자들이 현실적으로 최소한의 생활이 가능한지에 대해 객관적으로 검토된 후에 결정돼야 한다는 점이다. 최저임금의 결정은 원칙적으로 기업체의 경영상황이 기준이 되는 것이 아니라 노동자들의 삶이 기준이 돼야 한다.최저임금의 결정과 함께 중요한 사안은 기업체에서 최저임금을 최저기준으로 삼고 그 이상의 임금을 지급해야 한다는 점이다. 최근 편의점 아르바이트생의 65%정도가 최저임금도 받지 못하고 있다는 조사결과는 최저임금수준의 합리적 결정과는 별개로 경영자의 법 준수의지의 필요성을 시사한 것이라고 볼 수 있다.이와 관련 최저임금위반의 기준은 월 총급여액이 아닌 기본급과 소정근로에 대해 매월 1회 이상 정기적·일률적으로 지급하는 임금 또는 수당을 포함한 금액을 기준으로 판단해야 함을 유의해야 한다. _________________________________________________________________________________지급되는 임금에서 “최저임금의 적용을 위한 임금에 산입하지 아니하는 임금”을 제외한 후 시간당 임금으로 환산하여 시간급 최저임금액 비교※ 월 소정근로시간 쪾주 40시간 기준 209시간 쪾주 44시간 기준 226시간_________________________________________________________________________________최저임금은 말 그대로 임금의 최저수준에 불과하다. 즉 임금의 일반지급수준을 말하는 것이 아니라, 근로의 최소한의 대가로 그 이상의 임금을 주어 노동의 가치를 인정받고 그에 상응하는 최소한의 단가를 설정한 것이다. 최저임금인상이 영세중소기업의 경쟁력을 약화시킬 것이라는 업계의 우려가 존재하지만, 이들 기업은 ‘사람이 곧 경쟁력’이라는 인식하에 기본적으로 최저임금 이상을 지급해야 함을 주저해서는 안 될 것이며, 더 나아가 최저임금수준에 구애받지 않고 근로자의 입장에서 생활보장을 위한 현실적인 임금을 지급해 근로자의 이직을 방지함은 물론 동기를 부여할 수 있는 경영전략을 삼아 기업경쟁력을 높여야 한다.
1677 100006371 08_HRD(58~59).pdf 타고난 성공DNA를 얼굴에서 찾는 3형법(型法) 월간 HRINSIGHT 2010년 08월호 인재육성 1, 000 2010-07-15 타고난 성공DNA를 얼굴에서 찾는 3형법(型法), 인재육성이 곧 기업 경쟁력, 최신 HRD트렌드와 각 기업의 인재육성을 소개한다. , 윤광희, 타고난 성공DNA를 얼굴에서 찾는 3형법(型法) 타고난 성공DNA를 얼굴에서 찾는 것은 인성면접과 고객분석에서 활용도가 높다. 인성면접에서는 얼굴형태에 따라 직무적합도와 성과가능성을 판단하고, 지원자의 성장가능성도 동시에 평가하는 것에 중점을 두고 있다. 영업에서는 고객의 얼굴을 읽고 성격과 성향을 분석하고 판단해 대처하는 처세술에 중점을 두고 있다. 윤광희동양철학 상담사/역학사/관상면접관채용면접 전문 및 인사노무 컨설턴트저서:채용면접 기술, 취업면접성공노하우 외 8권피플비즈넷 컨설팅(www.peoplebiz.net) 대표kennyoun@peoplebiz.net타고난 성공DNA를 얼굴에서 찾는 것은 인성면접과 고객분석에서 활용도가 높다. 인성면접에서는 얼굴형태에 따라 직무적합도와 성과가능성을 판단하고, 지원자의 성장가능성도 동시에 평가하는 것에 중점을 두고 있다. 영업에서는 고객의 얼굴을 읽고 성격과 성향을 분석하고 판단해 대처하는 처세술에 중점을 두고 있다.얼굴 발달 정도를 상중하부로 나누어 판단하는 3분법으로 보면, 두뇌가 발달한 사람은 동시에 사고력이 뛰어난 ‘두뇌형’이고, 코를 중심으로 한 호흡기가 발달하면 활동력이 좋은 ‘행동형’, 그리고 입을 중심으로 한 소화기가 발달하면 ‘인정형’으로 분류할 수 있다.따라서 3형법(型法)은 얼굴 특징에 따라 상부가 발달하면 역삼각형 얼굴의 ‘두뇌형’, 중부가 발달하면 정삼각형의 ‘행동형’이 되고, 하부가 발달하면 둥근형의 ‘인정형’으로 분류하고 있다.얼굴 타입을 토대로 해 인성면접에서는 얼굴특징에 따른 3형법을 기준으로, 기본적인 인성뿐만 아니라 성격과 성향·특장점·적합직무·바람직한 대인관계·건강관리와 미래성장가능성의 7분야를 검증하게 되는 것이다.그리고 영업과 마케팅에서는 는 신념으로, 고객얼굴을 분석해 고객을 먼저 알고, 고객성격에 따라 을 달리하면 좋은 인연으로 서로 윈윈(win-win)할 수 있는 인간관계가 형성돼 비즈니스에 성공할 수 있다는 것에 주목한다.아울러 참고할 것은 의 범위를 외부고객은 물론 자신과 관계있는 내부의 상사·동료·부하 등 모든 상대방을 지칭하고 있다는 점이다. 왜냐하면 고객이 있어야 내가 존재할 수 있기 때문이다.특히 인재를 선발하고 육성하는 인성면접기법에서 3형법에 의한 인재검증에 참고하기 바란다.일반적으로 3형법(型法)은 크게 3가지 형(型) 또는 타입(Type)으로 분류해 인성면접기법으로 활용하고, 입사 후에도 진로설계와 경력개발(CDP)에 참고해 지도상담하고 가이드하고 있다. 직무와 직장은 평생직업으로 가는 길로서, 경력경로지도(Career Road Map)와 경력개발(Career Development Program)은 인재선발과 입사초기에 처음부터 올바르게 해야 하기 때문이라고 할 수 있다.3형법(型法) 장단점 분석3형법(型法)의 장단점을 개략적으로 분석하면 다음과 같다.‘두뇌형’은 사고력이 뛰어나서 초년에 두뇌에 의해 성공하나 끈기와 뒷심이 약해 중년 이후에는 하향곡선을 이루게 되므로, 뒷심을 기르고 후계자를 잘 육성해 두뇌의존도를 줄이고 시스템(system)활용이 좋다.‘행동형’은 강한 행동력으로 중년 이후에 성공하는 타입이나 두뇌형과 인정형의 자문을 받고 행동한다면 에너지가 좋아 꾸준한 상승추세를 유지할 수 있다. 충분한 검토나 자문 없이 행동을 우선하면 급속한 하향곡선을 형성한다.‘인정형’은 친화력과 대인관계 역량이 좋아 정이 많고 변덕이 심해 굴곡곡선을 이루는데, 인내심을 기르고 기준에 따라 두뇌형과 행동형을 잘 활용해 행동하면 만년까지 상승운세를 유지할 수 있다. 3형법(型法) 종합분석3형법(型法)을 특징적인 것을 기준으로 나이와 운세를 종합분석하면 다음과 같다.3형법(型法)은 두뇌형(頭腦型) 또는 신경형(神經型), 행동형(行動型) 또는 근골형(筋骨型), 인정형(人情型) 또는 영양형(營養型)으로 구분하고 있는데, 세부적으로 분석하면 다음과 같다.두뇌가 발달한 ‘두뇌형(頭腦型)’은 역삼각형 얼굴로 30대 후반이나 40대 초반으로 가면 하향 추세에 접어들게 된다. 두뇌 의존도가 강한 만큼 행동력이 약한 점을 보완하고 대인관계에 유의해 인맥형성에 주력해야 한다.‘행동형(行動型)’은 초년운세는 약하나 중년 이후에서 50대 초반에 행동력으로 성공하는 자수성가형 타입이다. 이마가 좁고 작으나 중부의 눈·코·양 광대뼈가 발달하면 두뇌보다는 행동으로 성공하는 성향을 가지고 있다고 판단한다.하부가 발달한 ‘인정형(人情型)’은 50세 이후에서 말년까지 정에 의한 대인관계 역량으로 늦게야 성공하는 타입이다. 정이 많고 성격이 유연해 사람을 좋아하는 타입으로, 엄격한 규정이나 규칙적인 일을 싫어하고 심리변화가 많으나, 기준을 잘 준수해 인맥을 잘 활용하면 말년이 특히 좋은 타입이다. 3형법(型法)에 따른 세부 각론은 다음호에 순차로 자세하게 다루고자 한다. 인재선발과 육성, 고객분석과 관리포인트를 참조해 좋은 결과 있기 바란다.
1678 100006372 08_HRD(60~61).pdf 배재라 씨, 원하는 결과 잡는 대화법을 만나다 월간 HRINSIGHT 2010년 08월호 인재육성 1, 000 2010-07-15 배재라 씨, 원하는 결과 잡는 대화법을 만나다, 인재육성이 곧 기업 경쟁력, 최신 HRD트렌드와 각 기업의 인재육성을 소개한다. , 고현숙, 배재라 씨, 원하는 결과 잡는 대화법을 만나다 감정이 격해지고, 서로 의견 대립이 있고, 이해관계가 걸려 있는 대화를 우리는 ‘결정적 대화’라고 합니다. 이럴 때 어떻게 하면 서로에게 상처만 주고 원하는 결과도 전혀 얻지 못하는 ‘형편없는’ 대화로 가지 않고, 차분하게 원하는 결과를 얻는 대화를 할 수 있을까요? 우선 이 대화에 휩쓸리지 말고 잠깐 벗어나 대화를 살펴봐야 합니다. 무엇이 잘못되었는지 그 과정을 보도록 하죠. 고현숙한국리더십센터·한국코칭센터 사장 helen@eklc.co.kr미지근 : 잘난 씨 편집 건 다 했어? 지금 그거 가지러 오는 모양이던데.배재라 : 못했지. 해준다고 하질 말았어야 했는데. 애당초 해주고 싶지도 않았는데 말이야. 할 일도 태산 같은데 지난주에는 긴급주문이 세 건이나 들어왔다고. 잘난 씨가 엄청 짜증내겠군.미지근 : 그러고도 남겠는데?배재라 : 그래도 어떻게 그런 걸 부탁하냐? 나 일 많은 건 잘난 씨도 아는데. 잘난 씨는 자기 일정은 엄청 챙긴다니까.(이때 왕잘난 등장) 왕잘난 : 안녕하세요? 편집 다 되셨어요?배재라 : 어, 그게……, 잘난 씨, 그거 아직 다 못했는데요.왕잘난 : 해주신다면서요. 중요한 건인 줄 아시잖아요. 뒤통수 치시네요.배재라 : 제 탓만 하지 마세요. 제가 얼마나 일이 많은데요. 윗분들도 항상 급한 건은 제게 시키신다고요. 중요한 건은 다들 제게 부탁하잖아요. 그리고 이건 원래 잘난 씨 일이잖아요. 제가 해드리는 것만도 감지덕지 아닌가요?왕잘난 : 재라 씨. 무책임하시네요.배재라 : 지근 씨, 지금 들었어? 나더러 무책임하다니. 애당초 도와준다고 하질 말았어야 한다니까. 잘난 씨는 너무 이기적이야!와, 이제 대화가 감정적으로 치달아 가는군요. 이렇게 감정이 격해지고, 서로 의견 대립이 있고, 이해관계가 걸려 있는 대화를 우리는 ‘결정적 대화’라고 합니다. 이럴 때 어떻게 하면 서로에게 상처만 주고 원하는 결과도 전혀 얻지 못하는 ‘형편없는’ 대화로 가지 않고, 차분하게 원하는 결과를 얻는 대화를 할 수 있을까요? 우선 이 대화에 휩쓸리지 말고 잠깐 벗어나 대화를 살펴봐야 합니다. 무엇이 잘못되었는지 그 과정을 보도록 하죠.먼저 배재라 씨의 말을 들어보면 지금까지 참 많이 참아왔네요. 본인 일이 너무 많아서 더 할 수 없는데도, 왕잘난 씨가 일을 부탁해오면 솔직하게 말하지 못하고 마지못해 해주겠다고 한 것이죠. 속으로는 ‘어떻게 이런 걸 부탁하냐?’고 원망하지만 전혀 표현하지 않았죠. 전형적인 ‘회피’입니다.그렇게 회피해 오다가 더 이상 참을 수 없을 지경이 되자 갑자기 태도를 돌변해, 내가 힘든 상황인데도 자기 일만 챙기는 왕잘난 씨가 이기적인 사람이라며 비난했죠. 사실 이제까지는 힘들다는 말을 한 마디도 하지 않았으면서 말이죠. 이게 전형적인 ‘공격’입니다. 우리는 대화가 결정적인 상황으로 갈 때, 참거나 아닌 척하거나 냉소적으로 대응하면서 회피해 버립니다. 또는 상대를 악당으로 몰아붙이거나 내 맘대로 조정하려고 공격하기도 합니다. 회피와 공격 사이를 오가는 대화로는 결코 우리가 원하는 결과를 얻지 못합니다. 여기서 배재라 씨가 진정 원하는 것은 무엇일까요? 첫째, 자신이 감당할 수 있는 선에서 왕잘난 씨의 일을 도와주는 것이겠죠. 둘째, 왕잘난 씨와 관계를 좋게 유지하는 것도 목적일 수 있습니다. 이 목적을 분명히 하고 대화에 임하는 게 첫 단계입니다. 목적을 생각하면 감정이 물러가고 이성이 다시 활동하기 시작하기 때문이지요.그런 다음 서로 회피나 공격이 아닌 서로 자유롭게 대화할 수 있는 안전지대를 만들어야 합니다. 어떻게 만들까요? 우선 둘 중 한 사람은 져야 하는 게임이 아니라 두 사람 모두 만족할 수 있는 대안을 찾아봐야 합니다. 즉 잘난 씨는 편집업무를 지원해주길 바라고, 재라 씨는 자기 업무부담이 적절하게 감당할 수 있는 수준이 되길 원합니다. 두 가지를 다 만족할 수 있는 대안은 다양하게 있을 수 있습니다. 업무를 나누거나, 기간을 늘려주거나, 좀 더 일찍 주거나 등…….대화를 할 때 이런 안전지대에서 서로 자유롭게 의사소통하기 위해 다음에 유의해 봅시다. 1. 스토리(Story)가 아닌 사실(fact)을 말합니다. 보통 우리는 사실을 말하지 않고 그 사실을 나름대로 해석한 스토리를 만들어내고, 그 스토리 때문에 감정적이 됩니다. 스토리란 주관적인 것입니다.2. 상대방의 의도도 존중해줍니다. 3. 나의 입장을 설명합니다. 4. 적극적이고 겸손하게 상대방의 의견을 묻습니다.대화체로 표현한다면 이렇게 되겠네요. _________________________________________________________________________________1. 잘난 씨가 부탁한 편집 일을 제가 끝내지 못했네요. 해주겠다고 약속은 했는데 지키지 못했습니다. (사실)2. 이번 일이 엄청 중요한 일이라 잘난 씨가 특히 신경 쓰는 건 저도 압니다. 일이 제대로 되도록 하고 싶으신 거지요. 저도 그 중요한 일을 돕고 싶었습니다. (상대방 의도 존중)3. 저에겐 지난주에 긴급주문이 세 건이나 들어왔기 때문에, 제 업무를 우선할 수밖에 없었어요. 잘난 씨의 일을 돕고 싶긴 했지만요. (나의 입장 설명)4. 저는 잘난 씨를 돕고 싶고 또 제 일도 제때 마무리하고 싶습니다. 둘 다 잘 하려면 잘난 씨와 협조해 하는 일에 대해 의견을 나누고 싶은데, 잘난 씨 생각은 어떤가요? (상대방 의견 묻기)_________________________________________________________________________________아마 이런 식으로 결정적 순간의 대화를 한다면, 우리는 하고 싶은 말을 하면서도 감정적으로 격앙되지 않고 상대방에게 생각하도록 할 수 있습니다. 대화 당사자 가운데 한 사람만이라도 성숙하게 결정적 순간의 대화를 할 수 있으면, 우리가 원하는 결과를 얻는 대화로 나아갈 수 있습니다.
1679 100006373 08_HRD(62~65).pdf 창조적 과정설계 (Creative Course Design) 월간 HRINSIGHT 2010년 08월호 조직설계 1, 000 2010-07-15 창조적 과정설계 (Creative Course Design), 조직진단 및 분석, 전략 지향적 조직설계와 인력계획 수립 프로세스 등을 전달한다. , 조광남, 창조적 과정설계 (Creative Course Design) 교육과정을 개발하다 보면 정말 기발한 콘텐츠를 만들어 놓고 혼자 싱글벙글하며 큰 기쁨을 느끼기도 하지만, 어느 때는 갑자기 넘어설 수 없는 벽에 부딪친 느낌에 직면하는 경우도 있다. 조광남두하우컨설팅 대표isayno@dohow.co.kr교육과정을 개발하다 보면 정말 기발한 콘텐츠를 만들어 놓고 혼자 싱글벙글하며 큰 기쁨을 느끼기도 하지만, 어느 때는 갑자기 넘어설 수 없는 벽에 부딪친 느낌에 직면하는 경우도 있다.HRD 전문가들이 하는 일은 테마에 따라 논리적 사고(Logical Thinking)가 요구되는 것과 창조적 사고(Creative Thinking)가 요구되는 것이 있다. 논리적 사고가 요구되는 전형적인 과제는 교육니즈분석, 교육체계의 수립, 교육효과의 특정 및 성과분석 등이 대표적이다. 창조적 사고가 요구되는 과제는 교육과정의 설계 및 개발 등이 대표적인 일이다.그렇다고 교육과정의 개발이 논리적 사고(Logical Thinking)가 필요치 않다는 얘기는 아니다. 교육과정개발을 위해서는 교육니즈조사가 필수적일 뿐더러 매우 중요한 절차인데, 교육니즈조사는 논리적 사고가 매우 중요한 작업이다.교육과정의 설계 및 개발에 있어서도 개발과정의 테마에 따라 창조적 사고만큼이나 논리적 사고가 중요한 과정이 있다. 예를 들면 직무분석기반의 직무교육과정개발은 창조적 사고와 동시에 논리적 사고가 매우 중요한 테마의 전형에 속한다.과정설계단계의 주요활동과정설계단계에서 이루어지는 핵심활동은 크게 ① 학습목표의 설정 ② 학습내용의 설계 ③ 학습방법의 설계 등으로 이루어진다.● 학습목표의 설정학습목표 설정시 가장 중요한 포인트는 학습자가 학습해야 할 내용과 성취수준이 측정가능 하도록 기술되어야 한다. 효과적인 학습목표의 설정은 ① 과정개발의 전체 방향성을 유지하도록 해주고 ② 과정개발활동과 그 산출물에 대한 커뮤니케이션의 기준이 되며 ③ 학습내용·학습방법·학습매체·교수학습전략선정·평가에 영향을 미치게 된다. 교육니즈분석이 여행을 위한 지도라면, 학습목표는 실제 여행 목적지를 찾아가는데 중간중간 만나게 되는 이정표다.● 학습내용의 설계학습목표가 설정되면 학습내용설계로 넘어간다. 학습목표가 이정표라면 학습내용은 무엇인가. 여행지에서 만나게 되는 각종 볼거리·먹거리·즐길거리다. 여행의 출발지와 목적지가 같다고 그 여행을 통해 얻는 볼거리·먹거리·즐길거리가 같지는 않다. 여행을 기획한 사람이 어떤 목적의식을 가지고, 얼마나 연구하고, 얼마나 꼼꼼히 준비하느냐에 따라 여행 중간에 얻는 것은 하늘과 땅 차이다.1주일간 전국일주 자동차 여행을 하는데 똑같은 코스로 여행을 하더라도 여행의 테마를 먹거리로 잡은 사람과, 여행의 테마를 전통문화로 잡은 사람은 전혀 다른 것을 접하고 전혀 다른 것을 얻을 수밖에 없다.학습내용의 설계 또한 마찬가지다. 여행의 목적지가 똑같다고 할지라도 그 여행을 통해 얻고자 하는 것이 다르면 중간에 들러야 하는 경유지가 다를 수밖에 없다. 효과적인 학습내용을 설계한다는 것은 학습목표에 부합하는 경유지의 설계도를 작성하는 것이다.● 학습방법의 설계학습내용이 결정되면, 그 내용들을 어떻게 학습할지를 결정해야 한다. 전통문화를 여행의 테마로 잡았다고 하더라도 여행을 ‘보는 즐거움’에 둘지, ‘체험’에 둘 것인지는 고스란히 여행기획자의 몫이다. 여기서 유의해야 할 포인트는 학습방법의 설계가 여행기획자의 몫인 것은 맞지만, 여행기획자는 여행참가자(학습자)의 특성을 충분히 고려해야 한다는 점이다. 예를 들어 나이가 들어 자신의 몸을 가누기도 힘든 분들이 대부분인 여행에서 지나친 체험식 여행은 그 취지는 좋을지 모르나 여행참가자(학습자)들의 반감을 불러일으키기 십상일 뿐더러 교육효과 또한 낮을 수밖에 없다. 과정기획 및 개발자들은 누구나 재미있고, 즐거우면서도, 교육효과도 높은 교육과정을 기획하고 개발해서 운영하기를 원한다. 그럼에도 불구하고 정작 교육을 받으러 가보면 그 교육이 그 교육인 경우가 대부분이다. 왜 그럴까. 어떻게 하면 보다 재미있고, 즐겁고, 교육효과도 높은 새로운 교육과정을 기획하고 개발할 수 있을까."창조적 과정설계과정기획 및 개발자들은 누구나 재미있고, 즐거우면서도, 교육효과도 높은 교육과정을 기획하고 개발해서 운영하기를 원한다. 그럼에도 불구하고 정작 교육을 받으러 가보면 그 교육이 그 교육인 경우가 대부분이다. 왜 그럴까. 어떻게 하면 보다 재미있고, 즐겁고, 교육효과도 높은 새로운 교육과정을 기획하고 개발할 수 있을까.● 창조적 과정설계의 원칙1. 고객의 관점에서 설계하라.2. 가르칠 것을 고민하기 전에 참여시킬 방안을 강구하라.3. 학습자 스스로 답을 찾게 하라.① 고객의 관점에서 설계하라.우리나라 초중고 교육이 문제에 직면한 것은 어제오늘의 일이 아니다. 다행스럽게도 최근 전원학교 등을 중심으로 여러 해법이 마련되고 있는 듯하다. 성인학습의 상황도 별반 다르지 않다. 조직의 구성원들이 처음 성인학습의 제교육프로그램을 접했을 때는 다들 ‘너무 좋다’고 난리였지만, 지금은 어지간한 교육프로그램을 가지고는 학습자를 만족시키기 어렵다. 쉬운 문제는 아니지만, 해법은 간단하다. 공급자(교육주관부서·교육전문기관·강사 등) 입장이 아니라 수요자(고객) 관점에서 모든 교육프로그램을 다시 생각하고 재설계해야 한다. 고객이 받아들일 마음이 없는 교육을 백날 한들 무슨 효과가 있을 것인가. 차라리 그 돈으로 인센티브를 주는 것이 더 효과적일 수 있다.② 가르칠 것을 고민하기 전에 참여시킬 방안을 강구하라.교육의 효과를 얘기할 때 보기만 하는 것보다 보고 듣는 것이, 보고 듣는 것보다는 직접 해보는 것이 교육효과가 몇 배 높다는 것은 HRD 담당자라면 누구나 아는 얘기다. 그럼에도 여전히 우리가 하는 교육은 보고듣는 교육이 대부분이고, 참여식 교육이라고 해봐야 주제를 주고 토론해서 발표하라고 하기 일쑤다.영화 ‘친구’에서 장동건이 말한 명언이 기억나는가.“고마해라, 마이 묵었다 아이가!”최근 만난 어느 학습자가 시도 때도 없이 강사들이 시키는 토론과 주제발표에 대해 짜증 난다는 얘기를 듣고 생각난 말이다. 아무리 맛있는 진수성찬도 세 끼를 먹으면 질리는 법이다.그럼 새로운 참여식 교육방법은 무엇인가.너무 많아서 고민이지 참여시킬 방법이 없겠는가. 고객의 관점에서 고민하고 가르치겠다는 욕심을 조금만 줄이면 해야 할 것, 할 수 있는 것이 너무 많아서 고민일 것이다.③ 학습자 스스로 답을 찾게 하라.직무기본지식, 스킬교육은 좀 다르다. 해당 분야, 해당 테마에 대한 지식이 전무한 사람들에게는 ‘알려 주는 것’도 매우 중요하다. 그러나 직무교육을 제외한 대부분의 성인학습테마는 우리(학습자)가 몰라서 하지 않는 것보다 알고도 ‘회가 동하지 않아서’ 하지 않는 것들이 대부분이다.사람들은 누가 시켜서 할 때보다 자신이 참여해서 만들었을 때 훨씬 높은 몰입도와 실행력을 보인다. 요즘 성인학습의 화두로 등장하고 있는 핵심가치교육, 공통역량교육, 리더십교육을 우리가 어떻게 접근해야 할지 시사점을 발견할 수 있는 대목이다.

저작시기 : 2010년 7월

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