소개글

인사관리의 중심은 성과관리제도 운영에 있다. 모든 인사관리의 기능은 조직의 성과를 어떻게 달성할 것인지에 대한 해답을 제시하는 방향에서 작동해야 한다. 혹자는 인사관리의 기반이 직무기술서 작성에 있다고 이야기를 하지만 직무기술서는 조직의 성과를 내기 위한 기초 데이터에 불과하다.

저작시기 : 2012년 11월

본문내용

김인범휴먼클라우드 대표 ultrahrm@gmail.co
m인사관리의 중심은 성과관리제도 운영에 있다. 모든 인사관리의 기능은 조직의 성과를 어떻게 달성할 것인지에 대한 해답을 제시하는 방향에서 작동해야 한다. 혹자는 인사관리의 기반이 직무기술서 작성에 있다고 이야기를 하지만 직무기술서는 조직의 성과를 내기 위한 기초 데이터에 불과하다. 실제로 구성원의 행동을 유발하는 시스템은 성과관리제도이다. 당해 연도 무엇을 잘했는지에 대해서 제대로 평가를 하고, 성과에 맞는 보상을 통한 동기부여를 통해 구성원의 자발적인 행동을 유도할 수 있다.하지만 조직 운영에 있어 성과관리의 중요도는 단순히 평가와 보상만을 의미하지는 않는다. 성과관리는 조직에 있어서 변화관리의 큰 축이다. 조직은 성과관리를 통해서 조직 문화를 바꿀 수 있고, 조직운영의 효율성을 높일 수 있다. 성과관리가 제대로 작동하기 위해서는 조직 운영의 다른 요소와 결합되어야 하기 때문이다. 경영진의 리더십, 조직전략의 일체화, 조직의 커뮤니케이션 능력, 신뢰의 조직문화 등이 복합적으로 성과관리제도와 통합되어야 제대로 된 성과관리제도가 작동할 수 있다. 조직이 원하는 직무성과 명확히 알아야 성과관리의 시작은 각 직무가 조직 속에서 어떻게 설정되어, 성과로써 무엇을 창출해 낼 것인지를 명확히 인식하는 것으로부터 출발한다. 성과관리는 직무와 성과에 대한 명확한 인식과 객관적이고 투명한 평가가 전제조건이다. 구성원들이 자신의 직무에서의 권한과 책임의 범위, 성과책임의 방향성을 모른다면 제대로 된 성과관리가 운영될 수 없다. 직무에서의 성과의 범위를 명확히 아는 것부터 성과관리는 시작된다. 직무에서 조직이 원하는 성과를 모르고 업무를 하게 되면, 어떤 성과를 내야 하는지를 모르기 때문에 부가적이고 소모적인 일을 할 수 밖에 없다. 직무에서의 성과책임의 방향성이 명확하다면 성과책임에서 도출된 성과지표와 목표가 명확해 지기 때문에 객관적이고 투명한 평가가 가능해진다. 또한 직무에서의 책임과 권한 범위 내에서의 자율적인 업무활동이 가능해 지기 때문에 인간중심의 경영이 가능해진다.성과관리 제도란 조직 전략과 개인 업무를 연계시키고 달성하려는 목표와 방법에 대한 공통이해를 바탕으로 본인을 포함한 조직원들이 실제로 성과를 창출하도록 수시로 지원하는 프로세스이다. 성과주의 조직문화 실현 요구와 그 어려움 직무중심 조직전환과 목표에 의한 관리제도 도입 및 운영의 목적이 좁은 의미에서의 성과주의 조직문화 실현이라면, 제도의 전환과 도입만으로 충분히 가능하다. 성과주의 조직문화 실현은 구성원의 인식전환을 통하여 실현가능할 것이기 때문이다. 그러나 좁은 의미에서의 성과주의 조직문화 실현은 단순히 목표설정과 평가의 프로세스에서 구성원의 수용성을 높이고, 높은 목표수준에 대해서 구성원의 이해도를 높이는 것을 의미하는 것일 뿐이다. 조직은 제도의 도입을 포함한 변화관리를 통하여 넓은 의미의 조직문화를 실현하는 것이 목적이다. 넓은 의미의 조직문화 실현은 구성원의 성과지향성을 높이면서, 동시에 성과지향성을 위한 기반을 조성하는 데 그 목적이 있다. 성과지향성을 위한 기반조성은 구성원들의 행동을 조직전략의 방향성과 일체화시키고, 경영진과 관리자의 리더십을 통하여 효과적이고 효율적인 경영 시스템을 구축하고, 구성원들과 지속적 커뮤니케이션을 통하여 협조적인 조직 관계를 만들어서 신뢰의 조직을 만드는 전반적인 경영관리를 의미한다. 하지만 단순히 조직구조를 직급중심에서 직무중심으로 전환하고, 성과관리 시스템으로 목표에 의한 관리(MBO) 제도를 도입하여 운영한다고 해도 넓은 의미의 성과주의 조직문화의 실현은 어려운 것이 사실이다. 오히려 도입과정에서 실패와 오류를 만들어 내고 있는 것이다. 성과관리 제도 운영상 문제점성과관리 제도를 도입하고 운영하는데 있어서 나타나는 문제점은 크게 세 가지로 분류할 수 있다. 첫 번째는 조직전략 방향성에 대한 구성원 인지부족이다. 이는 제도 도입을 통해서 조직의 전략과 해당 직무의 성과책임을 연계시키는 작업만으로는 구성원들의 전략에 대한 이해와 수용성이 높아진다고 단정할 수 없다는 것이다. 제도설계를 통해서 전략과 직무의 일체성을 높이는 작업 진행과 동시에 구성원들이 조직의 전략을 이해하고 조직의 전략을 개인의 직무에서 어떻게 구현하는지에 대해서 조직에서 설명을 해야 하고, 훈련을 통해 직무 수행자들이 스스로 일체화 구조를 구현할 수 있도록 체화시키는 작업이 이루어져야만 해결할 수 있다.두 번째는 제도변경에 대한 구성원의 저항이다. 구성원들은 변화보다는 기존의 관례화를 지속시키려는 관성을 가지고 있다. 지금까지 수행했던 방법으로 업무를 수행하면 편하게 할 수 있는 업무를 구태여 새로운 방법으로 바꾸는 것에 여러 가지 이유로 저항을 하게 된다. 특히 조직변화가 개인적인 이익이 없다고 판단을 하게 되면 변화관리에 대한 저항은 더욱 커지게 된다. 이 문제를 해결하기 위해서 조직은 변화를 추진하기 전에 변화에 대한 수용성을 높이는 작업을 먼저 수행해야 한다. 구성원에 대한 선행적 커뮤니케이션을 통하여 조직이 어떤 방향으로 변화하려고 하는지, 그리고 어떻게 변화하려고 하는지, 변화를 통해서 무엇을 얻고자 하는지, 그리고 최종적으로 변화를 이루고 나면 조직과 구성원들에게 어떤 이익이 돌아가는지를 알려주어야 한다. 물론 변화의 사전 수용성이 높다고 해서 변화관리가 쉽게 진행되는 것은 아니지만, 최소한 그러한 노력을 바탕으로 변화관리가 추진된다면 구성원들의 이해를 얻을 수 있는 소기의 목적은 달성할 수 있다. 세 번째는 경영진과 관리자의 리더십 부재이다. 경영진과 관리자의 리더십 부재 문제는 본인들만의 책임은 아니다. 조직도 일정부분 책임이 있다. 조직이 관리자의 리더십에 대해서 먼저 준비를 하는 단계가 필요함에도 그 준비단계를 실행하는 조직은 많지 않다. 그렇다 하더라도 경영진 또는 관리자가 되기 위해서 구성원들도 많은 준비를 해야 한다. 학습을 통해서 리더십에 대해서 공부를 하고, 이를 실무에서 적용하고 시행착오를 거쳐 자신만의 리더십 스타일을 구축해야 한다. 성과관리를 일상적 업무로 인식해야 제시된 문제점의 개선방안은 쉽게 접근하면서 해결할 수 있는 수준이 아니다. 제시된 문제점이 복합적인 문제를 안고 있기 때문에 개선방안 제시에 앞서 문제의 본질을 명확하게 규명하고, 복합적인 문제를 단순화한 문제로 재조정할 필요가 있다. 하지만 문제점들이 제시하는 방향성은 커뮤니케이션 문제로 귀결되기 때문에 조직 운영에 있어서 제도의 도입이나 변화관리에 앞서 커뮤니케이션의 문제를 제일 먼저 해결해야 하는 과제라는 인식이 선행되어야 한다. 성과관리 제도가 잘 정착되어 운영되고 있는 세계 초일류 기업들의 사례를 보면 성공적인 성과관리시스템 구축은 제도 설계보다 성과관리제도 운영이 조직 구성원들의 일상적인 업무로 정착이 되어 있다는 것이다. 하지만 국내 기업들의 성과관리는 목표설정에서부터 구성원들의 일상적인 업무가 아니라 이벤트성 업무로 귀결되어 있다는 것이 문제이다. 이는 구성원들이 성과관리 제도를 제대로 이해 못하기 때문에 벌어지는 일이다. 목표설정에서부터 제대로 목표를 세우는 방법을 알아야 하고, 성과관리에서 말하는 조직의 성과가 무엇인지 제대로 알아야만 올바른 성과관리체계가 구축되고 운영이 가능한 수준으로 발전하는 것이다. 이러한 문제점을 해결하기 위해서는 구성원들이 성과관리의 운영에 익숙하도록 지속적인 훈련이 가장 중요하다고 할 수 있겠다.   (이하 생략)

참고문헌

없음