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포춘 500대 기업 대부분이 중국에 법인을 가지고 있을 정도로 중국은 다국적 기업의 중요 생산 및 영업거점이 되고 있다. 다국적 기업은 이를 넘어 중국을 글로벌 경영의 전략적 요충지로 삼고 연구개발-제조생산-영업마케팅 등 Value Chain 대부분을 중국으로 옮기고 있다. 최근 세계 유명대학에서 수학한 유학파 중국인이...

저작시기 : 2015년 2월

본문내용

포춘 500대 기업 대부분이 중국에 법인을 가지고 있을
정도로 중국은 다국적 기업의 중요 생산 및 영업거점이 되고 있다. 다국적 기업은 이를 넘어 중국을 글로벌 경영의 전략적 요충지로 삼고 연구개발-제조생산-영업마케팅 등 Value Chain 대부분을 중국으로 옮기고 있다. 최근 세계 유명대학에서 수학한 유학파 중국인이 고국으로 회귀하는 현상을 보더라도 향후 다국적 기업의 차세대 리더가 중국에서 배출될 것이라는 가능성이 높아지고 있다. 더욱 심화되는 경쟁 환경에서 중국진출기업의 인재육성은 어떻게 준비돼 가고 있을까? 이번 호에서는 중국진출기업의 경영목표 달성과 전략의 실행에 따른 인재육성의 현황과 원인, 그리고 대안을 살펴보고자 한다.은 현재 중국에 진출한 한국 제조기업이 공통적으로 갖춘 인재육성체계이다. 크게 가치교육-리더십교육-직무교육-글로벌교육으로 구분할 수 있다.첫째, 가치교육은 전체 임직원을 대상으로 한다. 주로 한국인 주재원과 중국인 담당자가 주관해 실시하며, 핵심인재와 직급별 승진자를 위한 가치교육은 대부분 한국의 모기업으로 초청해 리더십 교육과 병행해 진행한다. 둘째, 리더십 교육은 제조업의 경우 초급관리자와 중급관리자 이상으로 구분해 실시한다. 초급관리자 대부분은 생산라인에 근무하는 경우가 많기 때문에 초급관리자로서의 역할과 책임 인식-관리 사례 연구, 조-반장 양성으로 이뤄진다. 중급관리자 이상은 관리자 역량, 자기관리, 사람관리 등으로 구성되며 주재원과 경력직 직원을 위해 이러닝과 독서연구 및 외부 위탁교육으로 진행된다. 셋째, 직무교육의 경우 현지인을 통한 육성체계를 강화하고 이어 나가기 위해 사내강사 양성과정이 강조되고 있으며, 각 직무별 IT-재무-제품-기술 등 주재원과 현지채용인 담당자를 통한 교육으로 구성된다. 마지막으로 넷째, 글로벌 교육이다. 중국은 한국보다 더 많은 글로벌 기업이 진출해 있어 외국어 활용 능력과 이문화 수용능력이 중시되고 있다. 이에 따라 관리자 및 핵심인재의 영어교육이 강화되고 있으며, 일반직원 대상으로는 한국어 교육이 제공된다. 또한 다국적 기업과의 거래 및 협업 기회가 증가함에 따라 최근 이문화 수용 및 관리에 대한 관심도 높아지고 있다.중국진출 기업의 인재육성 현황과 문제점현재 한국기업의 경우 대기업 계열사조차 인재육성체계로 준비한 교육 프로그램을 매우 제한적으로 실행하고 있다. 주요 원인은 담당자의 비전문성, 현지채용인력의 높은 이직률 그리고 중간관리자의 부재와 중국인 근로자의 리더십 부족 등이 꼽히고 있다.교육담당자의 부재와 비전문성먼저 담당자의 비전문성 차원의 문제점을 살펴보겠다.첫째, 한국기업이 파견하는 해외주재원 대부분은 영업-마케팅-생산 공장-재무회계 관련 부서 출신이다. 즉, 교육담당자로서 역량을 갖춘 이들이 많지 않아 인재육성에 큰 어려움이 있다. 교수방법도 비전문가가 가장 쉽게 활용할 수 있는 비디오 상영, 강의식 교육, 직무상 지도(OJT) 정도로 한정될 뿐이다. 상사가 지켜본다는 생각에 교육결과의 반응평가는 상당히 높은 수준으로 나타나지만 막상 학습평가를 실시해보면 기대와 달리 좋은 성적이 나오지 않는다. 채점결과가 공개되는 순간, 체면을 중시하는 중국인들은 부정적 감정에 더욱 휩싸여 평가를 통해 인재를 육성하고 개인을 동기부여 시키는 도구로 삼고자 했던 원래 취지가 퇴색된다.둘째, 사회주의를 표방하는 중국의 학교교육 탓에 현지채용인력의 입사수준이 한국과 크게 다른 것을 해외주재원들은 한참 뒤에야 인식한다. 중국인은 정규 교과 과정에서 공산주의와 사회주의 체제의 사상 및 철학을 학습하는 데 상당한 시간을 투자하고 있기 때문에 국내기업이 요구하는 역량과 다른 수준으로 입사한다. 또한 숙련 정도를 측정하는 기준이 한국과 달라 업무의 질도 같은 교육 수준을 마친 한국 생산직 근로자들과 현저한 차이를 보인다.셋째, 주재원의 비전문성과 교육담당자 부재는 모기업에서 제공된 교육 프로그램을 실행할 수 없게 한다. 그런 이유에서 현재 중국진출 기업 대부분이 가치교육과 직무교육 외에 실시하지 못하는 상황이다. 그러나 이마저도 교안개발 능력이 없어 모기업에서 번역돼 전달 된 교안을 사용하는 경우가 대부분이며, 전달된 교안은 현지 실정에 적합하지 않은 경우가 태반이다.이러한 문제는 한국기업만이 아닌 과거 모토로라, 에릭슨, 지멘스 등 중국에 진출한 유수의 다국적 기업도 겪었던 일이다. 다국적 기업 대부분이 현지에 연수원을 설립했고 대부분 모기업과 중국의 인근 국가에서 구축한 육성체계와 프로그램을 수정해 제공했음에도 불구하고, 또한 그들조차 중국의 특수성 때문에 변형돼야 할 필요성을 발견하면서도 모기업의 인재육성체계를 효과적으로 도입하지 못했다.몇 년 전, 국내 대기업 A사로부터 중국인 핵심인재를 대상으로 문서기획능력 향상과정을 준비해 달라는 요구를 받은 바 있다. 당시 A사는 매년 우수근로자를 모기업으로 초청하는 포상성 교육을 진행하고 있었으나 해외조직의 현지화를 가속시키라는 Top Management의 요구로 핵심인재들이 한국으로 와 정기적으로 교육을 받게 되어 있었다. 담당자를 통해 전달받은 문서기획능력 과정은 우리가 알고 있는 맥킨지식 문서기획 및 작성방법과 크게 다르지 않았다. 교육을 설계하는 과정에서 담당자와 수차례 의견을 교환하던 중, 교육의 주제가 현지 주재원 개인의 아이디어에서 시작됐다는 사실을 알게 되었다. 필자를 비롯한 회사의 담당직원들이 재빠르게 대응하여 교육요구조사를 교육의 실제 수혜자인 중국인 근로자를 대상으로 다시 진행했다. 조사 결과, 우리가 예상한 바와 같이 현재의 시장 흐름과 트렌드를 몰라 기획의 방향을 잡을 수 없는 것이 더 큰 문제였다. 교육은 당시 중국법인이 처한 경영환경이해를 70% 정도, 문서기획능력을 30% 정도로 구성했다. 현재 A사는 매년 핵심인재를 대상으로 실시하는 과정에 경영환경이해 과목을 필수 교육으로 진행하고 있다. 이처럼 주재원의 비전문성은 교육주제의 선택에도 오류를 낳는다.높은 이직률 인재육성 어렵게 해현지주재원은 인재육성체계에 담긴 프로그램 실행을 어렵게 하는 근본적인 이유 중 한 가지로 높은 이직률을 꼽는다. 그들의 이직률은 인재육성과 어떤 관계가 있을까? 중국인 근로자를 대하는 주재원 HR담당자들은 하나같이 중국인들이 입사(入社)라는 개념보다 입직(入職)의 개념을 가지고 있어 현지채용인의 이직률을 100%로 체감하고 있다. 특히 기업마다 기술직과 생산직의 수요가 증가하면서 두 분야의 인력난이 더욱 가중되고 있으며, 매년 춘절기간에는 30% 내외의 이직이 발생하는 등, 장기근속에 따른 비전 제시와 경력설계 및 개발이 쉽지 않다. 한국기업은 현재 정기적 기능시험을 보고 합격자에게 근로수당 인상 등 당근책을 주고 있지만 지속적인 인력난은 한국기업 사이에서도 인재전쟁으로 이어지고 있다.최근 중국 노동법에도 교육 이수 후 이직금지기간을 명문화 하는 등 정부의 지원제도가 만들어지고 있지만, 가장 중요한 우수 중간관리자를 채용하기 위해 벌금이나 위약금을 대납해주는 상황도 벌어지고 있다. 최근 한국기업 사이에 HR담당자 협의체가 구성돼 해당지역에서는 서로 인재를 빼앗지 말자는 약속을 하기도 하며, 누군가 이직을 하려고 면접을 볼 경우 귀띔을 하자고 약속하기도 한다. 물론 노동법에 저촉되기 때문에 암암리에 이뤄지고 있다.부족한 경력개발 기회와 환경 탓에 리더 육성 어려워리더십 역량 확보와 중간관리자 육성의 어려움은 경험적 기회의 제공, 중국의 자기개발 환경, 그리고 개인적 사회 환경의 이직이나 부재 등으로부터 야기된다.첫째, 경험만큼 좋은 학습은 없지만 리더십을 확보시킬만한 기간과 그 대상이 현저히 부족할 뿐만 아니라 주재원들이 최상위 관리자인 경우가 많기 때문에 중국진출기업 인재육성체계를 보면 대부분 임원급 육성체계가 존재하지 않는 경우가 많다. 있어도 명목상일 뿐 그 대상이 없다. 현재 중국 현지채용인을 대상으로 한 한국기업의 육성체계는 팀장(부장급)이 최상위 직책인 경우가 대부분이다. 그러나 이마저도 아직까지 한국인 주재원이 차지하는 경우가 많아 중간관리자 육성이 시급한 상황이다.둘째, 선진국으로 진출하는 기업의 경우 비교적 리더십과 관련된 위탁교육의 수급이 원활한 데에 비해 중국은 아직까지 리더십 교육을 맡길만한 위탁교육업체 선택의 폭이 넓지 않다. 필자는 그 이유를 지금까지 중국기업이 세계의 공장 역할만을 주로 해왔기 때문이라고 본다. 넘쳐나는 해외기업의 발주는 중국공장의 소유주들로 하여금 생산물량 맞추기에 급급하게 했고, 이에 따라 새로 채용되는 근로자에게 빠른 직무기술 습득만을 강조했다. 또한, 중국공장의 소유주들도 기업 경영보다 하청공장 소속의 공장장 성격이 강했으며, 따라서 리더십 교육의 필요성도 전혀 언급될 일이 없었다. 이로 인해 해당 산업의 장기 경력자라고 하더라도 리더십 역량은 부족할 수밖에 없다.셋째, 중국인의 개인주의적이고 자기중심적인 특성으로 인해 조직충성도 관리가 어려워 관련 교육을 심화하기 어렵다. 중국인의 개인주의와 자기중심성향은 일명 소황제(小皇帝)로 불리는 1자녀 정책에 기인한 면이 크다. 30여 년간 이뤄진 산아제한정책 탓에 외자녀로 자란 세대가 현재 우리기업의 근로자로 입사하고 있다. 따라서 팀워크를 중시하여 성과를 창출하려는 한국식 경영관리 방식은 별도의 동기부여 없이는 이들에게 맞지 않다.넷째, 대부분의 한국기업은 중국에 조직을 설립한 역사가 짧으며 기존에 진출한 기업이라 하더라도 새 공장 증설이 확대된 탓에 해당 조직 내 현지채용인들의 근무연수가 짧다. 최근 중국에서 공장을 증설하고 있는 현대기아차, 삼성전자, LG화학 등에서도 프로세스, 설비 등이 새롭게 운영되는 경우가 많기 때문에 신입사원 가치교육과 직무교육에 초점이 맞춰질 수밖에 없다.현지채용인력을 육성하기 위한 대안은 무엇인가?첫째, 당연히 인재육성 전문가 또는 담당자를 파견시키거나 파견되는 주재원을 대상으로 강사양성 프로그램이라도 제공해야 한다. 최근 삼성전자는 파견 전 주재원에게 강사 역량 확보 수준을 넘어 인간수행공학(HPT: Human Performance Technology) 교육을 진행한 바 있다. 현지채용인들이 성과를 창출하도록 육성하기 위한 다양한 방법을 찾아낼 도구를 전달한 것이다.둘째, 중국은 워낙 국토의 범위가 넓고 도시간 특성에 따른 격차 및 진출 법인의 성격이 다르기 때문에 동일한 기업이라고 하더라도 다른 육성체계를 사용할 수 있다는 것을 받아들여야 한다. 우리가 바라는 것은 중국인 현지채용인들이 우리 기업 내에서 경력개발계획을 세우고 그에 따른 역량을 확보하는 것이다. 최근 다시 언급되고 있는 '흑묘백묘(黑猫白描, 검던 하얗던 고양이는 쥐를 잡으면 된다)'를 잊지 말아야 한다.셋째, 무엇이 그들을 동기부여 시키는지 찾는 것이 시급하다. 그 기폭제를 찾아내 가시적인 경력개발 로드맵을 제공하고 왜 관리자가 돼야 하는지 그리고 그에 따른 보상은 무엇인지 명확히 할 필요가 있다. 지난 해 중국에서 만났던 포스코의 부장급 현지채용인은 임원이 되기 위한 가이드라인과 지원을 충분히 받고 있다고 말하며 강한 신념을 보인 바 있다.넷째, 경력이 쌓인 현지채용인이 발생하면 직무순환제도를 적극 검토할 필요가 있다. 직무순환제도는 해당직무 경험자 풀(pool)을 준비할 수 있어 빈번한 이직에 대비할 수 있을 뿐만 아니라 타 부서 근무를 통해 보다 넓은 시야를 갖게 한다.다섯째, 주재원 근무기간을 더욱 확대하거나 지속적인 교류 채널을 확보할 필요가 있다. 중국사업과 현지화는 중장기적 관점으로 끌고 나가야 하지만, 한국기업의 해외주재원 임기는 대부분 4년 내외이기 때문에 핵심인재를 발굴하고 관리하는 데 어려움이 있다. 가령, 핵심인재로 육성하고자 지속적으로 관리했던 현지채용인의 정보를 아무리 잘 인수인계 했다고 하더라도 지금까지 해당 주재원과 현지채용인이 쌓아 온 노하우와 상황별 행동 경향 등의 암묵지를 새롭게 부임한 주재원이 다시 알기까지 상당한 시간이 필요하다. 또한, 상사였던 주재원의 귀임은 조직내부에 자신을 잘 아는 이의 조언이나 멘토링의 기회를 차단하기 때문에 이들의 관계가 계속 이어질 수 있도록 채널을 마련할 필요가 있다.여섯째, 신규로 중국법인을 설립하거나 공장을 설치하는 기업은 합작기업 또는 인수합병을 고려할 필요가 있다. 합작기업은 일정시간이 지난 후 인수를 통해 기존 인적자원 승계가 가능하기 때문에 중간 관리자 등 각 직급별 관리자를 그대로 활용할 수 있다.현대모비스-현대하이스코 중국진출 HR사례이직률 낮추기, 인재육성, 리더십 확보, 조직충성도 제고 등 모든 면에서 잘 하고 있는 현대모비스와 현대하이스코의 사례를 소개하고자 한다.두 기업은 매년 전세계 현지채용인력을 우수근로자와 핵심인재, 두 그룹으로 나누어 한국방문 교육을 시키고 있다. 현대모비스와 현대하이스코는 이미 2013년부터 해외매출 비중이 상당한 수준에 이르면서 중국 현지채용인에 대한 의존도가 상당해지고 있다.두 기업이 본사 현지채용인 초청 교육이 이뤄질 때마다 필자를 놀라게 하는 것은 어디서 나타나는지 쉬는 시간마다 한국인 직원들이 현지채용인을 만나러 오는 것이다. 목격하는 상황은 크게 두 가지로 나뉜다. 첫째는 과거 현지조직에서 근무했던 주재원들이 이들의 손을 맞잡고 반가움과 안부를 묻는 상황이고 둘째는 해외조직의 법인장과 주재원들이 내 식구가 한국으로 가니 큰 환영과 불편한 점은 없는지 챙겨달라는 부탁에 기인한 것이다. 이 두 기업 현지채용인의 조직충성도는 매우 높고 이직률 또한 상당히 낮은 수준이다. 이것이 모기업과 해외조직이 현지채용인의 육성과 관리에 영속성을 유지하는 비결이다.   (이하 생략)

참고문헌

없음