인사이동과 고과 보상 및 이직에 대한 인사관리 기본 방향 (인사관리)
1.인사이동

채용 후의 인사이동은 크게 승진, 전직, 전근, 해고혹은 퇴직으로 구분할 수 있다. 인사이동에 대한 종래의 기준은 연공서열이였으나 최근에는 능력중심주의로 이행하고 있는 것은 주지의 사실이다

능력주의 인사관리제도로는 직위와 능력의 등급을 분리하는 직능자격제도, 직무가치를 중심으로 행하는 직무승진제도등을 들 수 있다.
향후로는 나이, 학연, 지연, 혈연 등에 따른 기준보다는 조직목표달성의 필요성과 과연 그 사람이 무엇을 할 수 있는가와 그 직무에 적재적소인가를 개관적으로 살펴서 인사이동을 행하되 나이나 연공과는 관계 없이 과감하게 인재를 발탁하고 중용해야 한다.인사이동 전이나 이후에도 그 바탕이 되는 기준은 직무수행 능력과 성과가 합리적인 기준으로 되어야 하는데 이는 공정한 인사고과가 그 바탕이 되는 것이다.
2.인사고과
종래의 인사고과는 그 사람이 어떠한가를 보는 일종의 인성평가와 비슷한 주관적인 평가였는데 이는 연공서열 중심의 인사체계에서는 나름대로 일관성 있는 평가라 할 수 있으나, 인사체계가 능력주의로 이행함에 따라 직무수행능력과 성과중심의 개관적인 평가기준이 확대되고 있다.그러나 그 기준이 합리적으로 설정되더라도 평가자도 사람인 이상 주관적인 평가에 영향을 받기 쉽다.

따라서 관리자가 공정한 평가자로써 그 역할을 다해야 한다. 또한, 인사고과의 활용목적에 있어서 단순히 임금인상의 차등적용이나 인사이동의 자료로써 활용하는 것 외에도 계속적이고 일상적인 코칭과 피드백을 통하여 주어진 목표(능력향상과 성과달성)를 스스로 달성할 수 있도록 지원해주는 제도로써 활용해야 할 것이다

목표관리제도(management by objectives:mbo)의 본질이 이것을 의미한다고 할 수 있다.
3.보상

기본급여에 대한 보상제도의 변천은 연공급, 직능급 그리고 직무급으로 이행되고 있으며 현재는 직무급으로의 이행 전의 단계로 생각된다. 특히 능력주의로의 이행에 따라 성과와 보상의 합치 프로그램으로써 연봉제를 도입, 시행하고 있는 조직이 더욱 확대되고 있다

소위 한국형 연봉제는 기존의 연공 혹은 직능기준의 기본급에다 고정상여급, 성과급 그리고 법정수당을 제외한 기타 수당을 합하여 이를 12 혹은 18개월로 나누어 지급하는 형태이다. 그러나 연봉의 크기를 정하는 기준의 합리성을 고려해 볼 때는 연봉의 크기를 과거 연공기준의 기본급의 단순한 합보다는 조직내의 직무가치를 기준으로 한 연봉의 크기를 설계하되 조직의 지불능력과 구성원의 최저 생활을 보장할 수 있는 수준으로 설계되어져야 할 것이다

간혹 미국형 순수연봉제에 관하여 이러한 급여를 단순히 12로 나누어 지급하고 기타의 법정수당, 퇴직금 등을 포함한 포괄임금역산제로 인식되어 국내의 노동관련법상 도입이 곤란하다고 생각하는 경향이 있는 것 같다. 미국이나 홍콩에서도 기본 연봉 외에도 고정보너스나 성과에 따른 부가적인 인센티브지급제도 등이 있다

한국형 연봉제든 미국형 연봉제든 일단 국내에서는 노동관계법규에 의한 제한을 받기는 마찬가지인 것이다. 그러나 양자간에 큰 차이점은 연봉설계에 있어서 합리적 기준의 유, 무에 있는 것이라고 본다

기본급에 의한 보상 외에도 개별적 혹은 집단적 성과에 따른 보상제도, 그리고 장기적 관점에서의 성과와 보상의 합치 프로그램으로써 스톡옵션제도 (stock option program) 등이 활발하게 도입될 것이다.
또한 종전의 산만한 복리후생제도에서 탈피하여 카페테리아(cafeteria)형 복리후생제도가 일부 회사에서 시행되고 있는데 이 제도의 기본내용은 각각의 구성원이 조직이 제공하는 여러 가지 복리후생제도와 주어진 개별 예산범위 내에서 원하는 것을 선택함으로써 자신의 복리후생을 원하는대로 설계한다는 데 큰 장점이 있다.향후 국내에서 많은 기업들이 이 제도를 도입할 것으로 예상된다.
4.이직
이직에는 구성원 스스로의 의사에 의한 자발적이직과 조직의 입장에서 강제되는 비자발적이직으로 나누어 볼 수 있다.정년퇴직은 형태상 양쪽 모두에 관련될 수도 있으나 본인이 계속 일할 의사가 있음에도 불구하고 停年에 도달하였기 때문에 퇴직하는 경우라면 비자발적이직으로 볼 수 있다.

자발적이직을 다시 회피가능이직과 회피불능이직으로 구분할 수가 있는데 전자는 조직의 인사노무제도의 개선 노력과 변화에 의해서 이직의사의 번복이 가능할 수 있었던 이직이며 후자의 경우는 질병, 사망, 이민 등 기타 개인적인사정에 의해 조직이 통제가 불가능한 이직이다. 이직이 조직에 미치는 영향을 역기능과 순기능적인 측면에서 바라볼 수가 있으나 대체로 회피가능이직률이 높을수록 조직에의 귀속감이 저하되고 전체 구성원의 사기를 떨어뜨리게 된다
   (이하 생략)