경영혁신 팀의 역할과 혁신이론 활용방법  ◑혁신 팀의 역할  
회사의 크기가 증가하면서, 또는 경영사정이 악화 될때주로 혁신 팀이 생성된다.
아마도 스타트 업 회사의 경우별도의 혁신 팀은 필요가 없을 것 이다.
(회사의 생존 및 성장자체가 새로운 도전에 기반한 활동이기 때문에)

핵심인재로 선발된다. 때문에 기존에 사업부에서 수행한 것 보다는 좋은 결과를 내는 것이 당연하다

그러나 혁신활동이 일회성에 그치지 않고, 전사적으로 확산되기 위해서는 수 없이 많은 난관을 극복해야 한다. 예를들면, 혁신팀의 후원자였던 고위 임원이 교체되는 경우, 필요한 자원(예산 및 인력)을 확보하지 못해 팀 자체가 유야무야 되는 경우가 종종있다

또한, 혁신팀에서 주도한 프로젝트의 성과가 좋지 않을 경우,협업을 진행하였던 사업부 또는 기능조직이 팀을 신뢰하지 않은 경우도 발생한다.
이러한 문제를 해결하는궁긍적인 방법은혁신 팀에서 창출한 bp 사례(프로세스,방법론 등)가 회사전반에 내재화 되는 것 이다.많은 회사가 혁신 팀을 운영하지만, 지속적인 성과를 창출하지 못하는 것은 기업전체로 혁신 프로세스 와 문화를 확산하는데 실패하기 때문이다.
이러한 현상은 하이테크 시장에서,벤처기업이chasm을 뛰어 넘지 못하는 것과 비슷하다.
그렇다면 어떻게 전사적으로 확산할 수 있을까? 이에 대해서는 참조할 수 있는 몇가지 사례가 있다.
(1)잭 웰치의 경우특정 생각을 직원에게 인지시키기 위해서는 100번 이상을 말해야 한다고 했다.때문에 틈만 나면 잭웰치가 생각하는 비전을 역설하는데 집중했다.서 리더십이 있는, king-pin을 찾아서 이들을 혁신의 후원자로 만들라고 조언한다.
위에서 거론한 조언은 모두 의미가 있고 적절한 것 같다.내가 경험한 내용을 좀더 보충하자면
혁신활동을 전사적으로 확산시키기 위해서는 (3)지속적인 교육이 필요하다.
혁신교육에 참여한사람들이 모두높은 성과를 내는 것은 절대 아니다.하지만 지속적인 교육을 통해서 혁신의 중요성을 느끼게 되고, 업무수행 시도움이 되는혁신 tool이 어떤것이 있고, 사내 전문가는 누가 있는지 알게 되는 것 이다.
이는,업무 수행 시 최소한의 guide가 되어 혁신활동을 지속시키는 seed가 되기 때문이다.
◑혁신 이론 활용방법  
수 없이 많은 혁신기법이 유행처럼등장했다가 사라지고는 한다.
2 년 초에는 6시그마, 2005년에는 블루오션 전략, 그리고 2010년에 들어서는 triz 등
기본적으로 tool이 지향하는 목적이 다른 것을 보면, 시기에 따라 산업에서 집중해야할 영역이 다른 것 같다는 생각이 들기도 하고, 또, 한편으로는 단지 컨설팅 업체가새로운 수익창출을 위해서지속적으로 tool을 소개하고 전파하는 것 같다는 생각도 든다.
그런데이러한 혁신tool은 어떻게 활용해야 하는 것일까?
동일 기법을 사용하는 컨설턴트,관련 전문가끼리도 그 성과차이는 너무나 큰 것이 현실이다.
나의 경우,개념적인 내용은 미국에서만들어진 책/논문등을 활용해서 이해하고, 실제 프로젝트 진행 에 필요한템플릿,매뉴얼 등은 일본자료를 많이활용하였던 것 같다.
미국자료는 사내교육용으로는 훌륭한데,how-to 부문이약하게 구성되어 있어서 프로젝트 진행 시, 담당자가 세부적인 부문은 직접 디자인해야 한다.이에 반해,일본 자료는 일단 따라하면 과제를 운영할수 있도록 구성되어 있다.
달콤한 유혹 때문에,나를 포함한 많은 사람들이 일본자료를 활용하였던 것 같다.과제에 대한 큰 고민없이, 혁신 tool에 대한 깊은 이해없이 말이다.
이런식의 접근은 처음에는 효율적일지 모르지만,시간이 지나면서한계에 봉착하게 된다.
trial-error를 통해서 과제를 좀더 유연하게운영할 수는 있지만 fundmental은 개선되지 않으니까
결국, 혁신방법론을 을 활용하는데 있어서도tool이왜 만들어졌는지,기존과는 어떤 차이가 있는지, 유사 이론간에 관계는 어떻게 되는지 등과 같은이론적인이해를 넓혀 나감과 동시에 과제의 성격/목적에 맞춰서 프로그램을 최적화하는 노력이 필요한 것 같다.   (이하 생략)