[case study] 글로벌 제조 기업의 erp 혁신 사례와 시사점
　-경영계획 부문-  
전 회에서는 글로벌 제조 기업의 기업 포탈이라고 할 수 있는 그룹웨어의 발전과 그 시사점에 대해서 알아보았습니다.
이번 회부터는 글로벌 제조기업 운영의 핵심인 erp 혁신 사례를 영역별로 살펴보고자 합니다.그 중에서 본 회에서는 먼저 경영계획 부문에 대해 소개해드리겠습니다.
  
1.서언
2008년 미국의 디지털 tv 시장에서 선도적인 위치에 있던 국내 a 기업은 경쟁사인 일본의 a사가 금융 위기와 소비 부진 등으로 인해 생긴 다량의 디지털 tv 부진 재고 처리와 시장 확대를 목적으로 유통 채널들을 대상으로 대규모의 프로모션을 진행할 것이라는 정보를 입수하였다.이에 대책을 고심하던 경영진들은 당월 rolling plan에 경쟁사인 일본 a사에게 유통 채널을 빼앗기지 않기 위해 거래선에 제공할 프로모션 비용을 책정하여 시뮬레이션 함으로서 예상 판매 물량과 손익을 산출하여, 계획에 근거하여 적정한 규모의 판매 촉진비를 유통 채널에 제공함으로 시장을 수성할 수 있었다.
예로 든 시나리오와 같이 오늘날 급변하는 기업 내외부의 예측할 수 없는 경영 환경으로 인해서 경영 계획을 활용한 의사결정이 점점 더 중요해지고 있다.본 고에서는 전통적인 경영 계획의 의미와 한계를 살펴보고, 사례로 소개한 예와 같이 글로벌 제조 기업에서 erp를 기반으로 성공적으로 경영 계획을 구현한 프로세스를 예로 소개하고자 한다.
2.본론
xxx-xxx.전통적인 경영계획  

전통적인 경영계획은 본사에서 전사차원의 사업방향과 주요 목표를 제시하면서 시작된다. 즉, 본사로부터 각 운영 부서에 차년도 예산에 대한 가이드 관련 자료가 전달되면 그때부터 경영 계획 수립 프로세스가 본격적으로 가동된다

운영 부서에서는 매출, 원가, 각종 운영 비용, 재무 비용 등에 관한 예상치를 양식에 맞춰 기입한다. 이러한 예산 수립에서 가장 핵심적인 것은 차년도의 매출과 이익, 그리고 현금 흐름을 추정하는 것이다

일단 초안이 작성되면 본사로 넘겨져서 검토가 시작되며, 그 후 본사와 사업부간의 수많은 협상을 거쳐 최종 경영 계획이 확정된다. 이런 과정을 거쳐 수립된 예산은 본사의 고위 경영진이 각 사업부, 법인의 성과를 통제하며, 관리하는 수단으로 흔히 사용된다

그림 1은 전통적인 경영 계획 프로세스를 나타내고 있다. [1][그림 1] 전통적인 경영 계획  출처 : cognous 2008  xxx-xxx.전통적인 경영 계획의 문제점  
이러한 전통적 경영계획을 현대 경영환경에 적용하는 데에는 다음과 같은 문제점이 있다.
1) 급변하는 경영 환경을 반영하지 못한다.
보통 경영계획의 수립 주기는 년 단위를 보통으로 한다.그러나 오늘날과 같은 급변하는 경영 환경을 예측하는 것은 사실상 불가능하며, 이러한 예측 불허의 사건들이 시시로 일어나고 있는 상황에서는 계획에 현재의 경영 환경을 반영하기가 사실상 거의 불가능하다.
2) 시간과 비용 소모성 작업이다.

조사에 따르면 연간 경영계획을 수립하는데 소요되는 평균 기간이 110일인 것으로 나타나고 있다. [2] 경영계획을 수립하기 시작한 8~9월에서 110일이 지난 11월 혹은 12월 사이에 일어난 변화가 이미 세워진 경영계획에 반영되지 않는 일이 벌어지게 된다

이러한 상황이 반복되면 경영계획을 결정하는 경영진이나 수립된 경영계획을 바탕으로 운영을 하는 실무진도 경영계획이 현실을 반영하지 못한다고 믿게 되어 경영계획은 점점 더 형식적인 작업으로 전락해 버릴 가능성이 높다.
3) 전략과의 연계성이 부족하다.

맥킨지의 조사에 의하면, 조사 대상 기업의 18%는 작년 계획 수립 프로세스와 비교하여 전혀 차이가 없다고 응답하였으며, 47%는 약간 다르다고 응답하였다. [3] 이는 응답 기업의 절반 이상의 기업이 전략과 경영계획 간의 연계성을 그리 찾지 못한 것이다
   (이하 생략)