소개글

많은 회사는 노무 관리를 회사 경영의 중차대한 업무로 인정한다며 담당자들의 어깨들 두드려주지만, 그것이 의례적 치사인지 전사적 차원의 지원이나 사내 위상 강화와 연계되는 정책적 언사인지는 담당자들 스스로 느낄 수 있다. 노무 관리는 기업내 여러 업무 분야 가운데 매우 어렵고 힘든 일에 속한다. 노무 업무에 내포된 과업 내용도 매우 다양한(대인 접촉·전략적 Paperwork·일상적 협상(대내외 차원)·정보 입수·상황 관리·행정적 처리 업무 등) 반면, 성과는 쉽사리 눈에 띄지 않는다. 흔히 노무 관리자들은 영업과 노무가 필요한 역량 면에서 유사하다는 말을 하곤 한다. 그러나 실제로 영업맨이 노무 담당이 되면, 적응은 빠른 대신 성장은 더딘 경우가 많다. 그 가장 큰 이유가 바로 전술한 노무 관리의 특징 때문이다. 이에 비해 영업은 ‘빨리 승부를 보는 게임’이며 필요 역량이 비교적 단순하다.노무 부서는 여러 직군에서 진입하기는 수월한 편이지만, 여러 역량과 과업을 요구하는 까닭에 성공적인 노무 관리자가 되기는 결코 쉽지 않다. 마찬가지로 노무 부서 역시 경영층에 중요한 업무를 성공적으로 수행했다고 인정받기 어려운 구조에 처해 있다.

저작시기 : 2008년 10월

본문내용

신노사관계흐름(성과와 인정의 한 단계 Upgrade를
위한) 노무 부서장께 드리는 제언추병호 삼주노무컨설팅 대표 컨설턴트(공인노무사) chuby1@paran.com인정과 비젼(Vision) 강화 통한 보람된 직장 생활 많은 회사는 노무 관리를 회사 경영의 중차대한 업무로 인정한다며 담당자들의 어깨들 두드려주지만, 그것이 의례적 치사인지 전사적 차원의 지원이나 사내 위상 강화와 연계되는 정책적 언사인지는 담당자들 스스로 느낄 수 있다. 노무 관리는 기업내 여러 업무 분야 가운데 매우 어렵고 힘든 일에 속한다. 노무 업무에 내포된 과업 내용도 매우 다양한(대인 접촉·전략적 Paperwork·일상적 협상(대내외 차원)·정보 입수·상황 관리·행정적 처리 업무 등) 반면, 성과는 쉽사리 눈에 띄지 않는다. 흔히 노무 관리자들은 영업과 노무가 필요한 역량 면에서 유사하다는 말을 하곤 한다. 그러나 실제로 영업맨이 노무 담당이 되면, 적응은 빠른 대신 성장은 더딘 경우가 많다. 그 가장 큰 이유가 바로 전술한 노무 관리의 특징 때문이다. 이에 비해 영업은 ‘빨리 승부를 보는 게임’이며 필요 역량이 비교적 단순하다. 노무 부서는 여러 직군에서 진입하기는 수월한 편이지만, 여러 역량과 과업을 요구하는 까닭에 성공적인 노무 관리자가 되기는 결코 쉽지 않다. 마찬가지로 노무 부서 역시 경영층에 중요한 업무를 성공적으로 수행했다고 인정받기 어려운 구조에 처해 있다. 이번 호에는 노무 부서의 업무를 보다 효과적·효율적으로 수행하며, 이를 통해 경영층의 인정을 획득할 수 있는 방안에 대해 제언하고자 한다 미션 & 롤(Mission & Role)의 혁신 필요 귀사 노무 부서의 Mission & Role은 어떻게 구성돼 있는가. 노동조합이 존재하는 많은 사업장에서는 노조를 카운터파트(Counterpart)로 염두에 두고 노조와의 성공적 협상, 협력적 노사 관계 달성 또는 원활한 경영을 위한 노조의 협조 획득 등을 그것으로 설정하고 있다. 아울러 무노조 사업장의 경우, 노무 부서가 존재하건 아니면 인사 부서내 하나의 파트로 존재하건, 집단화 움직임에 대한 효과적 선행 관리 등을 지상 과제로 잡아놓고 있다. 그러나 보다 엄밀한 시각에서 평가한다면 노무 관리 Mission은 노조 관리가 아니다. 노조 관리를 포함한 제반 노력을 통해 사원들이 보다 만족감을 갖고, 업무에 몰입해 최선의 성과를 올리도록 기여하는 것이 노무 관리 목표다. 물론 전술한 내용은 가장 현실적인 필요를 목표화함으로써 존재 가치를 극대화하는 데 긍정적 영향을 미칠 수 있다. 반면 비록 현실적이지만 단기간내 달성하기 어려운 과제를 목표화할 뿐만 아니라, 객관적인 평가 요소 역시 마련하기 어렵다는 측면에서 자칫 자충수로 작용하기 십상이다. 이로 인해 강성 노조 사업장이나 신설 노조 사업장은 노조 관리 실패로 평가받게 될 가능성이 높아지며, 이미 노사 안정을 이룩한 사업장은 노무 업무 자체가 저평가될 우려가 크다. 또한 무노조 사업장은 인사 관리에 묻혀버리면서 업무 정체성마저 제대로 확보하지 못하고, 이것이 다시 현실적인 목표 달성을 향한 충실한 노력 경주를 어렵게 만드는 악순환 고리를 만들 수 있다. Mission & Role을 혁신함으로써 노무 부서가 얻을 수 있는 현실적 이익은 가깝게는 회사 경영을 효과적으로 지원하기 위한 여러 중요한 업무를 한다는 것을 어필할 수 있고, 멀게는 경영층이 원했던 노사 안정을 보다 신속하게 효과적으로 달성하게 도와준다는 것이다. 업무 구조 혁신 Mission & Role의 혁신과 함께 또는 여의치 않다면 그와는 별개로 업무 구조와 방식을 혁신함으로써 노무 부서는 업무를 보다 효과적으로 추진하며 경영층으로부터 보다 큰 인정을 받을 수 있다. 먼저 노무 부서의 업무 구조를 보자. 노동조합이 존재하는 사업장은 독립된 과업을 보유한 노무 부서나 인사팀(또는 경영지원팀, 총무팀 등)내 노무 파트를 두고 있으며, 내부 업무는 노조 관리, 노무 정책으로 대별돼 있는 경우가 많다. 이에 더해 또는 노무 정책 과업에 포함시켜 ‘사원 관리’ 과업을 주요 업무로 편제할 필요가 있다. 기존 양대 업무를 혼자 맡든 여럿이 맡든 간에 노조에 초점을 맞춘 상황에서 노무 정책은 ‘노조 추수주의(追隨主義)적 내지 수동적 노무 관리’로 귀결될 가능성이 높다. 반면 ‘사원 관리’ 과업 추가는 노조 요구와 독립적으로 회사가 사원의 니즈를 직접 파악하고 신속히 정책화함으로써 노조보다 한 발 앞서 사원 정서를 충족시킬 수 있을 뿐만 아니라, 만에 하나 발생할 수 있는 노조의 무리한 요구를 효과적으로 감별해 대응할 수 있게 해 준다. 그리고 회사와 대화가 되는 노조가 존재하는 사업장은 ‘사원 의식 개혁’에 많은 관심을 기울이며 한편으로는 노조 협조를 얻어, ‘생산 혁신 등 사업장 혁신 운동’이 효과를 볼 수 있는 ‘여건 조성’에 정력을 쏟는 것이 바람직하다. 이 밖에 무노조 사업장 경우는 노조가 없는 만큼 노조의 순기능(사원 니즈 파악, 고충 처리 등)을 회사가 대신해 주는 데 집중하는 것이 노사 안정도를 제고하는 지름길이다. 업무 방식 혁신 흔히 노무 부서는 기업 내에서 ‘술 먹는 부서, 몸싸움하는 부서’로 인식되는 경우가 많다. 한마디로 ‘머리(인재)가 필요하지 않은 조직’으로 오해되는 것이다. 이는 노무 부서가 사내에서 적정한 권위를 확보하는 데에도 저해 요인으로 작용하고 있다. 그러나 ‘머리(인재)’가 없는 노무 부서가 가져오는 훨씬 더 심각한 부작용은 ‘전략 공백(부재) 현상’이다. 전략이 취약하면 몸으로 때우면서 어떻게든 현실은 근근이 유지해 갈 수 있지만 이는 결코 오래 지속될 수 없다. 결국 미래를 기약할 수 없게 되는데 이는 전략을 통해 미래를 디자인하는 기능이 제 역할을 못하기 때문이다. 이래서는 기업의 노사 관계 앞날뿐 아니라, 노무 부서나 노무 담당자의 앞날 역시 어두워질 수밖에 없다. 이를 효과적으로 타개하기 위해서는 기존 업무 방식을 과감히 바꿔야 한다. 먼저 회사의 노사 관계를 중장기적으로 어떻게 가져갈 것인가에 대한 명확한 전략(Output Image 도출 및 전략 과제 수립)을 만들어야 한다. 그리고 나서 이를 달성하기 위한 1년 단위, 6개월 단위 세부 전략(Action plan)을 수립하고, 그에 따라서 노무 부서 각 업무를 새롭게 디자인해야 한다. 이 과정에서 각 담당자들은 자신의 실무 경험과 감각을 토대로, 장단기 목표 달성을 위한 각자의 세부 실행 전략과 전술을 꼼꼼히 수립하며, 실행 과정을 통해 다시 수정·보완해가는 습관을 들임으로써 ‘실무 전략가’로서 자신을 자리매김할 수 있어야 할 것이다. 바로 ‘이 실무 전략가’가 노무 담당자의 바람직한 모델이며, 노무 부서가 ‘실무 전략가’로 넘쳐날 때 각 업무의 효과성이 극대화될 수 있고 비로소 노사 안정에 성큼 다가설 수 있게 된다. 이러한 업무 방식 혁신을 보다 효율적으로 달성하기 위해서는 귀사와 노무 자문을 체결하고 있는 외부 전문가(노무 법인, 법무 법인 등)에게 ‘실무 전략 전술’을 지원하도록 요구해야 한다. 물론 기업마다 여건이 좀 다를 수는 있겠지만, 이제 웬만큼 노무 경험을 갖춘 기업들에게 노동 관계법 해석 위주의 자문은 ‘유료 서비스’라고 하기에 미흡한 측면이 많은 것이 사실이다. 평가의 객관성 수단 확보(정량적·정성적) 평가는 업무 수행에 대한 제3자의 견해라는 점에서 늘 논란의 여지를 남겨두고 있다. 얼마 전 막을 내린 ‘베이징 올림픽’에서 방송 중계진은 우리나라 선수들에 대한 심판들의 편파 판정에 대한 울분을 예외 없이 쏟아냈다. 우리 국력이 미약하던 20년 전이나 지금이나 어떻게 그리도 달라진 것이 없는지……. 필자는 ‘심판(평가)도 실력이다’라고 생각하는 사람이다. 억울하게 느껴봤자 나만 손해다. 노무 부서 업무 역시 성과의 불가시성, 업무의 불가측성 등으로 인해 ‘심판(평가 결과)’가 도마 위에 오를 여지가 많다는 관점에서 미연에 이를 감안한 대책을 수립해 놓는 것이 현명하다. 만일 연초에 ‘무분규 달성’이라든지 ‘협력적 노사 관계 진전’ 등을 업무 목표로 잡아놓는다면 달성하기도 쉽지 않고 달성했는지도 알기 어려우며 자칫 상대(노조)에게 역이용당할 우려마저 있다. 정당한 평가를 받기 위해서는 목표를 가급적 몇 갈래로 구분하며 각각 그 달성 여부를 명확히 확인할 수 있도록 수치로 표현될 수 있는 것은 계수화하고 그렇지 못한 것은 달성 모습을 구체적으로 서술해 줄 수 있어야 한다. 아울러 경영에 미치는 긍정적인 영향을 함께 제시해 줘야 한다(재무적 수치 제시가 가능하다면 더욱 좋음). 여기에 모두에서 언급한 노무 부서의 ‘확장된 Mission & Role’이 평가에 연결될 수 있다면 노무 부서의 인정 가능성과 노사 안정 달성 가능성은 훨씬 더 높아질 것이다.    (이하 생략)

참고문헌

없음