소개글

개인평가는 조직성과에 대한 기여와 공헌도를 평가한다는 점에서 중요한 역할과 기능을 수행한다. 그럼에도 불구하고 많은 조직에서 개인평가가 제대로 이뤄지지 않고 있다.

저작시기 : 2008년 6월

본문내용

인사관리는 사람과 일이 만나는 조직을 관리하는 활동이다
. 관리는 목표를 설정하고, 그에 따른 계획을 수립하며, 제한된 자원을 활용해 목표를 달성하는 것을 말한다. 특히, 조직에서 수행하는 개인의 업무에 대해서는 평가가 필수적이며 이런 평가를 수반하지 않는 관리는 제대로 됐다고 할 수 없다. 평가는 인사관리에 있어 핵심적인 기능이다. 그 가운데 개인평가는 구성원의 성과를 극대화하고, 역량을 개발하고 강화하며, 우수한 인력을 양성하고 이를 통해 조직의 성과를 높이는 것을 목적으로 한다. 개인성과가 뒷받침되지 않은 조직성과는 조직성과에 기여하지 못하는 개인성과 만큼이나 불완전하다. 따라서 개인평가는 조직성과에 대한 기여와 공헌도를 평가한다는 점에서 중요한 역할과 기능을 수행한다. 그럼에도 불구하고 많은 조직에서 개인평가가 제대로 이뤄지지 않고 있다. 평가에 대한 불신과 평가프로세스의 부재가 평가문제를 더욱 어렵게 만들고 있으며 특히, 불명확한 평가 목적 → 모호한 평가기준 → 주관적 평가 → 서열화 불가능 등은 이런 평가의 악순환을 가속화시키고 있다. 공정성 확보가 최대과제평가제도의 운영은 사람이 하기 때문에 운영과정에서의 공정성을 높이기 위한 노력이 요구된다. 공정성 확보는 인사평가 실무자들에게 지상최대 과제라고 할 수 있다. 이를 위해서 수용성과 책임성을 바탕으로 한 예측 가능성을 높이는 접근이 필요하다. 예측 가능성은 투명성이라고도 할 수 있는데, 이는 직원들이 상사가 요구하는 평가기준을 잘 이해하고, 평가과정을 투명하게 해 그 결과를 어느 정도 예상할 수 있는 것을 말한다. 수용성은 피평가자들이 평가기준 및 운영에 대해 신뢰하며 평가결과에 대해 승복하고 인정하는 것을 말한다. 책임성은 평가자들이 평가내용에 대해 확고한 이해와 소신을 가지고서 평가결과에 대해 책임을 지는 것을 의미한다.개인평가 제도가 제대로 운영되기 위해서는 먼저 평가체계부터 구축해야 한다. 이런 평가체계는 평가대상, 평가요소, 평가방법, 평가시기, 평가척도 등 다섯가지로 구분할 수 있는데, 이를 차례로 살펴보면 다음과 같다.① 평가대상 : 평가자와 피평가자를 구분하는 것으로 누가 누구를 평가할 것이냐에 대해 사전적으로 결정② 평가요소 : 평가를 구성하고 있는 평가항목에 대한 정의 ③ 평가방법 : 평가의 구체적인 방식과 평가결과를 도출하는 프로세스에 대한 정의④ 평가시기 : 평가 프로세스 운영시기 ⑤ 평가척도 : 개별평가항목에 대한 피평가자의 성과 및 행동의 평가근거가 되는 성과지표와 행동양식의 범위 등을 정의 이런 개인평가체계는 목표수립 → 중간점검 → 평가수행이라는 프로세스를 거쳐 진행된다. 먼저, 목표수립 단계는 해당년도의 평가일정, 평가기준, 평가방법 등을 전 사원을 대상으로 공지해 공유하며, 구성원들은 개개인들이 달성해야 하는 개인성과 목표를 스스로 설정해 달성계획을 수립하고 지표 비중, 목적달성 방법, 성과측정 방법 등에 대해 평가자와 피평가자간 합의를 이루게 된다. 또한, 직급별로 요구되는 역량수준 가운데 현재 개인의 위치를 확인하는 것도 이 단계에서 이뤄지게 된다. 목표설정을 위한 SMART원칙이런 목표설정은 Specific(목표는 이해하기 쉽고 구체적이어야 한다), Measurable(목표달성 정도는 객관적으로 측정 가능해야 한다), Achievable(목표는 최선의 노력을 전제로 달성 가능한 수준이어야 한다), Results-focused(개인의 목표는 회사 전체 목표에 부합해야 한다), Time-bound(목표달성 시한을 명시해야 한다) 등 SMART원칙에 따라 설정되는 것이 일반적이다. 다음은 중간점검 단계로 이동, 조직개편, 경영환경 변화 등에 의한 목표 수정 및 조정, 부진한 평가지표에 대한 원인분석 및 지원 등의 활동이 수행된다. 최근 코칭의 중요성이 강조되면서 중간점검 단계가 개별 성과향상을 위한 중요한 과정으로 발전하고 있다.마지막으로 업무수행 성과 및 역량향상에 대해서 평가하고 합의하는 평가수행 프로세스 단계가 있다. 이때 평가자는 평가결과를 가지고 피평가자와 개인평가 면담 등을 통해 최종평가결과를 확정하게 된다. 이런 평가수행은 다시 세부적으로 본인평가 → 상사평가 → 평가면담 → 평가결과 피드백의 과정을 거치면서 진행된다. 전통적으로 개인평가 결과는 승진대상자 가운데 적격자를 선발하는 기준으로 활용돼 왔다. 업적평가와 역량평가의 반영비중을 차등 적용하는 등의 방법으로 승진서열을 정하는 것이 다. 또한, 개인평가 결과를 바탕으로 평가등급을 산정해 연봉 인상률을 차등으로 적용하는 등 평가와 보상을 직접 연결시켰다. 연봉제가 제대로 운영되기 위해 인사평가제도가 제대로 작동돼야 하는 것은 이런 개인평가 결과를 활용하기 때문이다. 최근 성과주의 인사관리에서는 성과급 지급률을 정하는 데 있어 개인업적평가 결과를 활용하거나 조직평가 결과와 개인평가 결과를 연계해 성과급을 산정하는 등 평가결과를 보상에 활용하는 방법이 다양해지고 있다. 또, 전통적인 승진이나 보상에만 제한적으로 활용되던 평가 결과를 채용, 이동·배치, 경력상담, 교육훈련 등으로 확대하는 등 이른바 육성형 인사제도를 실시하는 기업들도 늘어나고 있다. 개인평가는 조직의 목표 달성을 위해 개인의 역할과 책임을 얼마나 잘 수행했는가라는 기여도를 측정하는 것이다. 이런 점에서 조직의 지속적인 성장과 발전을 위한 전략적 성과관리의 시작은 다름 아닌 조직을 구성하는 개개인에 대한 제대로 된 성과측정이라는 점을 간과하지 말아야 할 것이다.   (이하 생략)

참고문헌

없음