소개글

기업의 미래를 나타내주는 지표인 리더십 파이프라인을 더욱 견고히 하기 위해 HR은 핵심인재를 확보해야 한다. 조기에 발굴하고 지속적으로 인재풀을 관리하기 위한 시스템을 구축할 뿐만 아니라 리더도 핵심인재를 발굴하고 육성하는 것이 중요한 일상 업무가 될 것이다. 기업의 미래를 담보할 핵심인재의 선별 및 평가 시스템을 소개한다.

저작시기 : 2014년 9월

본문내용

기업의 핵심은 '리더십 파이프라인'이라 해도 과언이 아
닐 만큼, 경쟁환경이 고도화 되어가고 있다. 따라서 회사가 얼마나 견고한 리더십 파이프라인을 갖추고 있느냐가 그 회사의 미래 경쟁력을 결정짓는다고 할 수 있다. 즉, 회사의 미래를 책임져 나갈 핵심인재를 미리 확보하고, 육성하는 것을 경영의 최우선 과제로 삼고 힘을 기울여야 한다는 것이다. 그렇다면 핵심인재를 어떻게 확보하고 육성해 나갈 것인가? 이미 육성된 인재를 외부에서 영입해 오는 것도 방법이겠지만, 모든 회사는 리더가 될 만한 인재를 이미 보유하고 있으므로 미래에 리더가 될 인재를 발굴해 내고 의도적으로 육성하는 체계적인 프로세스가 중요하다. 핵심인재의 자질이 무엇이고 그것이 타고나느냐, 길러지느냐에 대한 논쟁은 오랫동안 계속 돼 왔지만, 확실한 것은 인사고과 항목의 평가가 우수하다고 핵심인재의 자질을 갖추고 있는 것은 아니다. 그렇다면 어떻게 해야 핵심인재를 선별할 수 있는지 '핵심인재 평가 시스템'을 좀더 구체적으로 알아보자.평가기준을 제대로 세워라 핵심인재 평가 시스템의 요소는 과 같이 크게 평가기준, 평가도구, 평가자로 구분해 볼 수 있다. 평가기준은 평가 시스템에 있어 가장 기본이 되는 요소로 리더에게 요구되는 자질과 역량에 관련된 것이라 할 수 있고, 평가도구는 평가 기준에 따라 후보자가 보유하고 있는 자질과 역량을 최대한 객관적이고 과학적으로 평가하기 위한 방법에 관한 것이다. 평가자는 평가기준과 평가도구를 활용하여 핵심인재를 선별해 낼 수 있는 주체라고 할 수 있다.모든 요소가 중요하겠지만 가장 중요한 요소는 평가기준이다. 리더십 포지션에 따라 리더에게 요구되는 자질과 역량이 다르며, 이에 따라 와 같이 평가기준이 달라질 수 있다. 일반적으로 핵심인재의 육성트랙은 크게 경영자 트랙과 전문가 트랙으로 구분되며, 경영자 트랙은 다시 사업 전반에 책임을 갖는 사업가 트랙과 사업을 지원하는 기능조직 리더 트랙으로 구분될 수 있다. 육성 트랙이 어느 쪽이냐에 따라 요구되는 자질이나 역량이 구분될 수 있기 때문에 평가기준 또한 육성트랙에 따라 세분화 또는 차별화 할 필요가 있다. 예를 들어, 전문가 트랙의 경우 리더십 역량보다는 해당 분야의 전문성이 더 중요한 기준이 될 수 있겠지만, 경영자 트랙의 경우 리더십 역량이 절대적으로 중요한 기준이 될 수 있고, 경영자 트랙 중 사업가 트랙의 경우에는 사업에 관한 통찰력이 기능조직 리더에 비해 더 중요한 기준이 될 수 있다.리더십 포지션뿐만 아니라, 제조업, 금융업, 서비스업 등 회사가 속한 산업의 특성에 따라 요구되는 특성도 달라질 수 있으며, 기업 고유의 경영 철학이 반영될 수도 있다.이러한 평가기준은 회사 내 특정 리더십 포지션에서 탁월한 성과를 내는 사람들의 특성을 개념화 한 '역량모델(Competency Model)'로 구체화 돼야 한다. 역량(Competency)이란 개념을 고안한 미국 하버드대학의 맥클러랜드 박사는 기업에서 성과에 영향을 미치는 개인 특성을 기술-지식-가치-자기이미지-특질-동기 등 6가지로 과 같이 정의했다. 기술이나 지식은 관찰이 가능하고 개발 가능성이 높은 영역이나 특질이나 동기는 겉으로 드러나지 않으면서 개발이 어려운 영역이라고 할 수 있다. 탁월한 성과를 내는 사람들의 차별화된 역량은 일관되고 지속적인 행동에 기인한 것이며, 이러한 일관되고 지속적인 행동은 개인이 가지고 있는 지식이나 기술이라기 보다 오히려 내적 특성이라 할 수 있는 동기-특질-자기이미지-가치 등에 기인한다고 할 수 있다. 따라서 역량 모델에서는 겉으로 드러나는 행동적인 특성만 개념화 할 것이 아니라 개인의 내적인 특성과 내재화된 역량까지도 함께 고려돼야 한다. 또한 역량모델에는 현재 리더십 포지션에서 성공적인 업무 수행을 위해 필요한 자질과 역량뿐만 아니라, 회사가 처한 상황과 환경의 변화를 예측하고 변화에 맞설 수 있는 요소까지 포함되어야 할 것이다.정확성을 높이기 위한 평가 도구 핵심인재 선발을 위해 어떤 측면에 초점을 맞춰 진단 해야 하는지에 대한 평가기준이 준비되었다면, 효과적이고 효율적으로 평가할 수 있는 도구가 필요하다. 대부분의 회사에서 채용 기법으로 인적성검사나 인터뷰를 활용하고 있겠지만, 내부의 핵심인재 선발을 위해서는 좀더 다양하고 종합적인 평가 도구가 필요하다. 왜냐하면 동기, 특질, 자기이미지 등 겉으로 잘 드러나지 않는 속성에서부터 지식, 기술 등 겉으로 드러나 쉽게 확인할 수 있는 속성까지 종합적으로 진단하기 위해서는 다양한 평가도구가 필요하며, 현재의 역량 수준을 평가하여 미래의 행동을 예측할 수 있어야 하기 때문이다.핵심인재 평가를 위해 주로 활용되는 도구는 심리검사, 역량 심층 인터뷰, 시뮬레이션 평가, 다면 평가 등이 있다. 동기나 성격 등을 확인하기 위해서는 주로 심리검사를 활용하고 있고, 역량의 수준을 직접적으로 평가하기 보다는 개인이 가지고 있는 성격이나 특성을 통해 리더십 포지션에서 요구되는 자질에 얼마나 적합한 지 또는 리더십 탈락(Leadership Derailment)을 확인하기 위해 주로 활용된다. 과거의 성공경험에서 주로 어떤 역량을 발휘해 왔는지 확인하기 위해서는 역량 심층 인터뷰를 활용한다. 미래의 행동을 가장 정확하게 예측하고자 할 때, 과거의 행동 패턴을 파악하면 그 성공확률이 높다. 따라서 심층 인터뷰는 단순히 후보자의 의견이나 주장-가치관-생각을 듣는 것이 아니라 후보자의 과거 특정 상황에서의 행동을 조사하는 것이다. 즉 성과에 직결된 역량을 실제 행동을 증거로 파악하고 평가하는 것이다. 리더십 포지션에서 요구되는 역량을 확인하기 위해서는 가상의 모의상황을 제시하고 어떻게 대응하여 문제를 해결해 나가는지 관찰하고 평가함으로써 해당 포지션에서 성공적인 역할 수행을 예측하는 시뮬레이션 평가 방법도 있다.마지막으로 다면평가는 실제 현업에서 후보자가 자신이 가지고 있는 역량을 어떻게 활용하고 있는지 동료나 상사 또는 부하로부터 평가 받는 내용을 확인하여 역량 심층 인터뷰나 시뮬레이션 평가에서 나타난 후보자의 역량이 실제 어떻게 발휘되고 있는지 검증할 수 있다. 핵심인재를 선발할 때 한 가지 도구만 활용하는 것은 매우 위험하다. 왜냐하면 개인의 특성은 상황에 따라 달라질 수 있기 때문이다. 인재를 좀더 정확하게 평가하기 위해서는 개인이 환경이나 상황과 어떻게 상호작용하고 있는지를 확인해야 하기 때문에 집단토론, 프레젠테이션, 역할연기 등 다양한 시뮬레이션 평가 기법을 활용한다.이와 같이 다양한 평가 도구를 활용하는 평가 기법을 '평가센터(Assessment Center)'라고 하는데, 정부 및 공공기관의 고위직 선발에 도입하여 활용하고 있을 뿐만 아니라 최근 기업체에서도 평가센터 기법을 도입하여 임원 및 관리자 선발에 활용하고 있다.공정성 확보가 중요한 평가자 핵심인재를 선발하기 위한 평가자는 크게 두 집단으로 분류할 수 있다. 하나는 현재 리더십 포지션을 맡고 있는 현업의 리더이며, 다른 하나는 평가기준과 평가도구를 잘 활용할 수 있도록 훈련된 HR부서의 평가자(Assessor)이다. 가장 좋은 평가자는 오랜 시간 후보자의 행동을 관찰해 온 현업의 리더지만 주관적 판단이 개입될 가능성이 높고, 미래의 잠재능력보다는 현재의 성과나 역량을 바탕으로 평가할 가능성이 높다. 핵심인재 발굴과 육성의 주체가 바로 현업의 리더임을 명확히 하고 그들에게 명확한 평가 기준을 제공하는 것이 HR의 역할이라 할 수 있겠다.또한 HR은 핵심인재 선발을 위한 명확한 평가기준과 평가도구를 잘 활용할 수 있는 평가자를 양성하는 것이 중요하다. 정교화된 평가기준과 평가도구가 있다 하더라도 그것을 잘 활용할 수 있는 평가자가 훈련되어 있지 않으면 아무 소용이 없다. 마치 의사가 최첨단 장비와 도구를 어떻게 활용하느냐에 따라 환자를 살릴 수도 있고, 반대로 죽일 수도 있는 것과 마찬가지다. 평가의 객관성과 공정성을 높이기 위해 내부평가자보다는 외부의 전문가를 활용하는 곳이 많으나 내부의 훈련된 평가자와 외부의 전문 평가자를 적절히 활용하는 것이 바람직하다고 하겠다.마지막으로 HR은 다양한 평가도구를 통해 나타난 결과뿐만 아니라, 후보자의 인사 정보 및 과거 직무 경험 등을 종합적으로 판단하여, 핵심인재를 선별해 내는 통찰력이 요구된다. 핵심인재 평가 시스템은 내부의 핵심인재를 발굴하기 위한 목적으로 활용될 수도 있지만, 평가를 통해 이미 선발된 핵심인재의 강점과 보완점을 진단하여 리더십 포지션으로 성장하기 위해 필요한 구체적 육성계획을 수립하는 데 반영할 수도 있다.재무지표가 기업이 현재 이뤄 놓은 상태를 말해주는 것이라면, 리더십 파이프라인은 기업의 미래를 나타내주는 지표라 할 수 있다. HR은 리더십 파이프라인을 더욱 견고히 하기 위해 핵심인재 평가 시스템을 갖추고 인재를 제대로 평가하여 핵심인재를 조기에 발굴하는 것이 중요하다. 핵심인재 발굴은 일회성으로 끝낼 것이 아니라 끊임없이 인재 풀을 재확인하고, 잠재력이 나타나지 않는 사람들은 풀에서 제거하고, 잠재력을 나타내는 인재들을 풀에 추가하는 등의 노력이 지속돼야 할 것이다. 이와 더불어 리더가 리더를 발굴하고 육성하는 것이 리더들의 중요한 일상 업무가 될 수 있도록 HR의 모든 제도가 연계될 수 있도록 정교화하고, 지속적인 실행을 통해 조직의 문화로 뿌리내릴 수 있도록 하는 것이 HR의 과제라 할 수 있겠다.   (이하 생략)

참고문헌

없음