소개글

기본적으로 기업에서 '직급'이란 금전적 보상의 기준으로 '급여등급' 의미가 강하다. 우리나라 기업에서 직급체계와 관련된 가장 핵심적인 이슈는 전통적인 연공중심적 급여체계를 성과중심으로 혁신하는 것이다. 기존의 연공서열적 인적자원관리가 경쟁이 심화되는 환경에서 기업의 원가 경쟁력 제고에 있어 많은 한계를 보여 왔기 때문에 개인의 업무수행방식과 성과관리시스템을 개선하고, 직원의 동기부여를 위해 성과와 다양한 보상기법을 연동할 수 있도록 직급체계를 개선하고자 많은 노력을 기울여 왔다...

저작시기 : 2015년 5월

본문내용

기본적으로 기업에서 '직급'이란 금전적 보상의 기준으로
'급여등급' 의미가 강하다. 우리나라 기업에서 직급체계와 관련된 가장 핵심적인 이슈는 전통적인 연공중심적 급여체계를 성과중심으로 혁신하는 것이다. 기존의 연공서열적 인적자원관리가 경쟁이 심화되는 환경에서 기업의 원가 경쟁력 제고에 있어 많은 한계를 보여 왔기 때문에 개인의 업무수행방식과 성과관리시스템을 개선하고, 직원의 동기부여를 위해 성과와 다양한 보상기법을 연동할 수 있도록 직급체계를 개선하고자 많은 노력을 기울여 왔다.직급체계의 의미와 진화전통적으로 북미기업들은 정형화되고 안정적인 '직무(job)'의 가치에 기초해 급여등급을 구분해 왔으며, 일본기업들은 연공서열적 직급체계를 직무수행능력의 개념으로 대체하기 시작한 이후 조직 구성원의 능력이나 '역량(competency)'의 수준과 보상을 연계해 왔다. 외환위기 이전까지만 해도 주로 일본기업의 직급체계를 모방하던 국내기업들은 90년대 후반부터 2000년대에 접어들며 이른바 글로벌 스탠더드의 도입이 붐을 이루면서 직무가치나 조직의 계층구조, 역량 수준 등 다양한 기준을 적용한 직급체계를 도입하기 시작했다.글로벌 기업에 있어서 직급제도와 관련한 가장 중요한 이슈는 국가별로 현지화된 직급제도를 통합해 인적자원의 글로벌 이동성을 강화하는 것이다. 이를 위해 글로벌 기업은 직급체계의 통합이라는 대원칙 하에서도 구체적인 실행 전략에 있어서는 국가별로 차별적인 접근법을 적용하고 있다. 통합의 방향성은 조직의 유연성 제고 차원에서 직급단계를 통합 혹은 축소한 브로드밴드화 하고, 역량단계형의 직급 시스템을 운영하는 사례가 증가하고 있다.급변하는 환경에 적응하기 위해 조직 구조의 슬림화와 단순화를 지향하고 인력 운영의 유연성을 강조하면서도, 성과주의 인사제도의 확립을 위해 승진을 통한 신분적 상승보다는 성과에 따른 금전적 보상을 강조한다. 글로벌 기업들은 전통적으로 10~30개의 좁고 많은 수의 다단계 직급단계를 3~10개 이내의 직급(주로 4~5단계)으로 축소하되, 동일 직급내 급여 범위에 있어서는 전통적으로 25~50%로 협소한(thin)한 밴드를 70~200%로 확대하는 브로드밴드 도입을 통해 승진(직급승진)이 되지 않아도 상당수준의 급여 인상이 가능하도록 하고 있다(그림 1). 또한 개인의 급여 인상률의 결정은 과거 인사부서에서 중앙집권적으로 급여를 책정하던 방식에서 각 부문관리자에게 위임하는 추세다.이처럼 직무 분류, 직급체계(단계 수, 직급의 구분, 타이틀), 승진 기준 등에 있어서는 본사(Corporate Headquarters)의 규정을 일괄적으로 적용하도록 하는 것이 일반적이나 직무 수행과 관련해 구체적 업무내용이나 승진 프로세스 등의 운영에 있어서는 현지화를 위한 가이드라인(Global HRM guideline)을 제시하고 각 지역의 사정에 맞게 운영상 자율권을 부여(권한 위임)하고 있다.직급체계 혁신의 필요성사실 직급체계는 단순한 급여등급의 의미를 넘어서 조직운영과 인력운영의 기본적인 플랫폼으로 작용한다. 기업에 있어 직급체계란 사업전략의 실행을 위한 조직구성의 원리에 입각해 인적자원을 가장 효율적으로 활용하는 근간이 되는 관리체계로, 동기부여의 측면뿐만 아니라 인적자원의 개발과 육성에 중요한 지침이 된다. 한편 직원들에게 있어서는 단순히 자신의 보상 수준을 결정하는 기준일 뿐만 아니라, 조직 내에서 자신의 경력 목표의 설정과 이를 달성하기 위한 과정에 있어서 중요한 나침반으로 기능한다(그림 2).앞서 살펴 본 바와 같이 기업 내에서 개인(employee)에게 역할(role)을 부여하는 방법은 직무 중심의 인력운영과 역량 중심의 인력운영으로 구분할 수 있다. 즉 북미기업과 같이 정형화되고 안정적인 직무(job)의 개념에 따라 개인의 역할을 규정하는 방식과 일본기업과 같이 조직 구성원에게 개인의 역량(competency)에 따라 유연하게 업무(task)를 할당하는 방식으로 구분할 수 있다. 업무와 인적자원을 매칭(matching)하는 방법의 차이에도 불구하고 기존의 직급체계들은 기본적으로 사전적으로 정의된 기업의 목표(objectives)와 전략(strategy)에 기초해 직원들에게 하향식(Top-down) 의사결정 프로세스와 조직의 질서(order)에 순응할 것을 요구한다는 측면에서는 기본적으로 동일하다고 볼 수 있다사업 영역의 확대나 지리적인 시장의 개척은 필연적으로 글로벌화와 환경의 복잡성 증대를 수반한다. 환경적 복잡성의 증대에 직면한 기업들은 증가한 다양성의 관리를 위해 가장 먼저 조직 구조의 변화를 추구한다. 이러한 변화의 방향은 조직이 관리해야 할 다양성의 차원만큼 조직의 계층을 늘려서 위계적 조직구조를 강화하거나, 위계적 조직구조를 다차원 구조로 전환하는 방식으로 나타난다. 이 과정에서 기업은 중간관리층의 증가와 명령체계의 다원화에 따른 비효율에 대응하기 위해서 정보공유와 협업의 활성화를 도모하게 되는데 이러한 조직구조의 변화는 당연히 인력운영의 변화를 요구하게 된다.오늘날까지 기업 조직운영의 근간이 되는 중요한 원리로 분업화 및 전문화의 원리, 위계의 구성, 명령 일원화의 원리를 들 수 있다. 다양한 조직 형태에도 불구하고 현대적 조직화의 가장 핵심이 되는 원리 중 하나인 분업화 및 전문화의 원리는 효율성의 극대화를 위해 기업의 가치사슬을 세분화한 후 동질적이거나 서로 연관된 업무를 묶어 각 단위 조직을 구성하는 방식을 일컫는다. 이 때 하나의 단위조직에는 가능한 한 가지의 단일 시장, 기능, 업무만을 전담하도록 조직화하는데, 이러한 원리는 기본적으로 각 단위 조직들이 부분 최적화가 아닌 전체 최적화를 추구한다는 대전제를 만족시켜야 한다. 위계화의 원리는 조직내 권한과 책임 및 의무의 정도에 따라 조직 구성원의 상하계층이나 등급을 설정하는 것을 말한다. 하지만 최근 기업의 경영환경은 그 변화의 속도가 이전과 비교할 수 없을 정도로 가속화 됐고 환경의 불확실성 또한 급증하는 상황에서 조직이 전체 최적화를 위한 해법을 찾을 수 있다고 전제하는 것은 기업에게 과도한 합리성을 요구하는 것이다. 명령일원화란 조직체의 어떤 구성원이라 할지라도 오직 한 사람의 상관으로부터만 지시와 명령을 받고, 그 사람에게만 보고해야 한다는 것을 의미한다. 이러한 조직운영 원칙은 위계화의 원리와 결합돼 조직목표의 효과적 달성을 위해 세부적으로 분화된 조직의 활동을 통합하고 통제하는 기능을 가능하게 하는 원리이다. 하지만 외부환경의 변화에 대한 반응이나 조직의 의사결정 속도를 저하하고, 조직내 커뮤니케이션의 비효율성을 초래할 위험이 존재한다는 한계로 인해 매트릭스 조직이나 다차원 조직의 등장과 함께 가장 먼저 폐기된 조직 운영의 원리이다.조직화의 원칙이 변화하면 그에 따라 조직에서 요구되는 리더의 역할 모델도 변화하게 된다. 새로운 형태의 조직에서는 리더와 멤버 간의 관계가 명령/지휘-복종의 위계적인 관계에 의존해서는 경쟁력을 확보할 수 없다. 새로운 조직화의 원칙은 리더십의 공유(shared leadership)를 통해서 독자적인 개인들 간의 연대(liaison)에서 협업을 가능하게 하는 기능이 핵심이 될 것이다.미래 기업에서는 리더의 역할 변화와 더불어 권한에 있어서도 근본적인 변화가 일어날 것이다. 가장 핵심적인 이슈는 리더의 선정 방식과 조직내 인적 자원의 배분에 대한 의사결정 권한이라고 할 수 있다. 전통적 조직에서는 직속상사 혹은 특정부서(예를 들면 인사 부서)의 의사결정에 의해서 조직 리더가 결정됐으나, 앞으로는 구성원이 민주적으로 리더를 선출하거나 구성원 전체에 의한 리더십의 공유를 통해 조직에 대한 몰입과 협업을 활성화할 가능성이 높다. 또한 조직내 인적자원 배분에 대한 의사결정에 있어서 개인의 자발성에 기초해서 스스로 역할을 규정하는 방식과 같은 급진적인 조직운영 방식이 이미 출현하고 있다. 이러한 조직운영의 변화는 지금까지와는 전혀 다른 직급체계의 출현을 요구하는 강력한 압력으로 작용하게 될 것이다.기업들이 유래 없는 장기 저성장을 경험하고 있고, 우리 사회는 이미 고령화 사회로 진입하면서 이전에 경험하지 못한 이런 환경적 변화들로 인해 조직내 새로운 갈등을 배태할 가능성이 높아졌다. 노동시장에서 인력의 유동화가 심화되고 실업률이 증가함에 따라 취업 기회를 놓고 세대 간의 이해가 상충되고 있을 뿐만 아니라, 회사 내에서도 기여도(개인의 생산성)와 보상의 차이에서 오는 '분배의 갈등'이 표출될 개연성이 높아지고 있다. 굳이 연공서열적 인적자원관리를 고집하는 회사가 아니라 하더라도, 기업의 인력운영에 있어서 근무경험이 축적될수록 기업에 대한 기여도가 향상될 것이라는 암묵적 가정(implicit theory)을 완전히 배제하는 경우는 드물다. 즉 '장기근속=(근속에 따른 성과향상을 전제한)급여상승'의 현상은 대다수 기업에서 일반적인 현상인데, 지식가치의 반감기가 짧아지는 지식사회에서 과연 이러한 상관관계가 타당한 현상인가에 대해 우리 사회가 의문을 가지기 시작했다. 즉 기업에 있어 합리적 보상의 원칙은 '인적 자본(human capital)'의 가치에 근거하고 있지만 현실적으로 대부분의 기업에 있어 보상체계는 일반적으로 연령과 함께 상승하는 구조를 유지하고 있어서 합리적 보상에 대한 세대 간의 이해 갈등의 위험성이 잠재해 있다는 것이다.이상에서 살펴 본 바와 같이 조직운영 측면이나 내부노동시장의 변화와 생산성에 대한 근본적인 전제의 변화는 직급체계의 근본적인 변화를 초래할 것으로 예상된다.   (이하 생략)

참고문헌

없음